华为增长法中的价值理论(华为增长法人才增长金句)

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本文节选自《华为增长法中的价值理论》

由于每个营销人员管理的客户数量有限，他们进一步发展客户的意愿就会随着手上客户数量的增加而递减。他们的利益被绑定在既有客户身上，结果企业竟然找不到合适人选愿意出来担任营销主管。因为担任营销主管意味着放弃自己的客户，放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。但没有营销主管，营销平台的能和队伍建设就成问题，平台和队伍建不起来，每年业绩就一直在原地打转。企业认识到这个问题后，Ce痛下决>)进行一次入于术去的变革，通过组织设计、职位薪酬设计、NT八>组织奖金包设计、管理疯位竟聘、老客户信息一次性从个人手里买断等措施，彻底打破了原有的运作方式。变革后，企业内部立刻涌现出一批新的管理者，结果一个季度就完成了历史上差不多一年才能完成的目标。式。所以，实施绩效考核，关键就在于构建一个恨好的绩效管理模在一个企业当中，如果没有相应的考核体系没有优胜儿汰，就会造成生产力低下，甚至使企业业务停沛。而严法历行、高压管制等水，就必须制定一

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套切合自身实际的绩效管措施，都是治标不治本。有效的绩效管理模式应该像玻滩的河道一样，员工就像涓涓流上自然、蓬勃地旨着一个方同奔流不县。而企业要达到这个要求，系统，建立起严密的、合的考评体系，使考核能够有章可循、有据可依。组织以绩效郑核与个人绩效郑计我们用一个小故事来说明组织绩效和个人绩效的关系。假设我们现在组建一个团队到山东烟台买1000亩地种植苹果，组织绩效指标就应该是收入、利润等。要注意的是，产量不能算组织绩效指标，产量和是过程测量指标”因为产量高不代表岂得出去、奖得好，由全和后ea可分配价人的指标。组织绩效指标里如果包含了其他不可分配价值的指标，束像给猪肉注了水，容易出现虚假繁荣，组织绩效和个人绩效的关系在一些企业当中，为什么会出现各部门组织绩效好而公司业绩去不好的现象呢?原因就在于组织绩效指标设计出了问题。和再要回答一个问题:从部门到展产出了哪择可分配的价值。组织绣指标要求客观且可量化，所以组织绩效

华为增长法第四章读后感

理论上愉(需要“核”，个需2人要66评2?组织绩效确定以后，个人绩效就是要回答个人如何有效文撑组织绩效目标.达成个人绩效更多的是业务层面的承话。比如，张三负责给苹果树喷酒农药，他的个人绩效就可以从4个方面进行制定。首先，他要预防虫害，所以在他的个人绩效指标中，必须有虫害率指标，其次，他必须保证农药剂量不能超标，超标了毕采卖不出去，所以得有剂量指标进行约束;再次，他要有人均效率指标，最后，他要考碟引进低毒、低残留农药品种，以提升侍果价值，即改善苹果价值指标等。以上这4个方面，都是张三的个人绩效内容，我们就把它们统称为PBC。在PBC中，有些是可量化的指标，有些是难以量化的举措;，有些是包含可分配价值的结果性指标，有些则是比较间接的结果性指标。在PBC中，结果性指标一般作为考核项，其他则作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同，个人绩效是“考”和“评”相结合，定量的要考，定性的也要评。SS并:当画改Sr半和

华为增长法第三章读后感

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