华为增长法作者(华为增长法精华)

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本文节选自《华为增长法作者》

没有效果。排名前10%的人已然处在舒适区，为了给自己留点空闻，自然不愿去冲刺挑战目标;排名后10%的人已经被淘汰了，不大和排名中间的人，比上不足，比下有余，既得不到奖，也得不到罚，感觉很安全。这就是人与人比的结果，绝大多数人都处在舒造区，而公司业绩得不到改善后来，他们把这些人的当月排名名次作为目标，下个月和这个月的排名名次进行比较，排名每上升一个名次，当月报酬可增加1000元，反之应减少1000元。这样效果就完全不一样了，每个人都被激活了。即便排名第一的人，下

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次也有可能被人超越，没有人敢处在舒适区，从而实现了它引多数人奋斗的目的。由此还带来了另一个好处，就是公司不需要再另外出钱，只要把排名下降的人的钱分给排名上升的人就好了。第四个误区:无限放大了绩效管理工具的作用企业有邓民多的管工其，比如战略管工具、领导力管工具、项目管理工具等。这些管理工具也征各司其职，绩效管理工具只管绩效。但是，很多人动不动就用绩效管理工具去实现其他管理目的，这在无形中束训淡了绩效管理工具本身的价值。比如，有的人不服从组织安排，上级用绩效管理工

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具去解决;员工遇到周边求助，要求人家把任务放进PBC里，员工帮领导写PPT〈演示文稿)，可以获得好的绩效评价;等等。有一家企业更离谱，他们把员工的日稼工作全部用绩效管理工具来管理，对每个人每天的工作进行积分。可见，绩效管理工具被造用到什么地步!在他们眼里，绩效管工具就像一部购物车，什么都往里面装，最终所有人都迷失了目己正的绩效目标。有一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，曾让人力资源生生FF专业的很多人怀史个企业的，把绩效管正有效。其实绩效是不可能毁了一使用，了

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