中信出版社okr管理法则(管理法则okr)

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本文节选自《中信出版社okr管理法则》

是OKR清原则组织目上那么?9前面说过，被放置到OKR集市的OKR，都是著呢?很简单，导仓。如果一个OKR始终没人认领将OKR分配给特定的员工，来丰标。那么富全没有确认的OKR义怎村处生生寺控。一致，很有可也OKR绩效管通常会由员工申报给主通芝来说，AAA只要这些最后，我们通过图管，主管再根志不确定的目标同团As一般都会一个大创主管各已百能是新的开始。的不同之处。传统绩效管理公司指标生生村保所有OKR都被执行，队里已经胡到企业的战略方同进行2-9一起来更直观地感受一下传统乡效者需要根据忙朵最终达成认过的，5些不确定的OKR已综合队的战略在大方向上保持台励员工做一些积极有葡的探索，因为这些探索大各上卢!与OKR目标图2-9传统绩效一级部门指标确定性目标不确定性目标不)ui1了OKR集市|自上而下规划部分||自下而上

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申报部分CO人个不不不||本本一木林ooddd0和塌生息管理与OKR下的目标制定方式对照总之，在OKR模式下，企业能够实现更为灵活的工作形式，和传统的绩交OKR集市来开展工作，不过SA呈户!大各一征从“要我做”到“我要做”的转变。才，员工不需要等待主上卢!As人上卢!模式相比，它的好处主要体现在以下两方面。者和员工都会围经分配工作，而是可以根志号自己的能力和兴趣选择合适的OKR去执行。简言之，OKR不是强制分本性和主人乱精神。市上的变化即可，这样就会让他们认为，企业似乎呈二是组织层级忆平化。从员工的角度出有发，他们只的，而是员工主动认领的，这便在一定程度上提升了他们的自主4需要关注OKR集直接主管和员工。如果有更高层级的主管想要派发任OKR集市增加一个OKR，这和直接主管的角色没什么区别。因此，在OKR开展一段时

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间后团队成员会发现，主管可以不必在繁杂的任务协调中再花费过多的时间，而是可以把更多的时间和精有两种结构，即F务，他只需要在力运用于更有意义和价值的工作。这样一来，主管的角色从管理者变成了服务者。员工更加敢于挑战自我的通钊，OKR在开展初期效末并不明显，通过对我曾经辅导过的企业实情况进行统计，我发现，最初大约只有1710的员工会主动制定挑战性目标。这是因为，在引入OKR的初期，很多员工对这一变革仍然会持观望态度。不过，随着OKR的不断深入开展，在员工逐渐熟悉并理解了OKR的绩效管理逻辑后，他们的疑虑就会打消，此时，愿意制定挑战性目标的员工就会越来越多。统计数据显示，在OKR开展的约第三个周期后，团队中敢于制定挑战性目标的员工比例会大幅度提升，平均会达到30%左右，这个值在后期会趋同于稳定，详情如图2-10所示。