【偏差人类决策中的陷阱pdf】下永远不会被问到的问

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本文节选自《偏差人类决策中的陷阱》

下永远不会被问到的问题: 我们能够成功是因为运气好吗? ”如果某
次任务的成功完全扫 1是因为运气足够好， 那么我们可以从中学到人很多
东西， 也许比失败的任务带给我们的经验还要多。 这一点非常重要，
因为下一次，幸运女神可能不会再眷顾你了。

相信有很多企业都可以从这个“守则”中学到很多，因为这些企
业往往有一个共同特点: 等到它们发现目己的成功主要是靠运气，而
不是靠管理者出众的能力或企业良好的战略时，往往为时已晚。

技巧35: 逐步加大投入

低成本学习、 持续实验……这难道不是一种限制自己的目标，不
敢大胆投入，“小处着眼、 小不着 手”的做法吗? 大公司难道不应该
利用目且的规模优势和战略优势，大胆地承担小企业无法承担的风险
吗?

当然可以。但即便是大公司，也应该在这么做的时候保持极高的
敏捷性。保证敏捷的第四个方法是循序渐进地加大投入，而不是一次
就将全部身家都押上去。这也是风险投资家的做法，他们有时会长期
投资同一家公司: 根据标的公司过去的业绩和未来计划，在它发展的
每个阶段逐次增加资金投入，帮助它从一颖“种子”成长为“独角

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申一次，大型组织特有的决策动力机制会使这种方法在大公司
内显得很不寻常。在面对投资决策的时候，大公司预期的答案是直接
的“是”或“不是”。在大公司内部，几乎不会听到这样的话: “请
告诉我 如果用这人金额的10%，你能达到什么样的中期目标，然后过一
个月再来看看你是否真的做到了。”然而，这确实是一个能够使决策
变得更加灵活与敏捷的好方法。

要建立这样一种循序渐进增加投入的流程， 大公司必须克服原直
决策流程和公司文化方面的障碍。首先，他们必须在年度预算流程
外制订一个例外流程， 并设立储备金 以保证在整个财年内都可以逐
次向特定的项目投入资金， 或者设立一个独立的部门来负责这些 项
目，其职责类似于公司内部的风险投资家。其次，尽管与他们通常要
审查的大型投资相比，这种分阶段的投资规模似乎非常不起眼，他们
也必须要抽出时间参与项目推进的每个阶段，审查进度。

洞信守但是，最大的困难还是企业文化层面。对于那些经常在公司内部
提出项目建议的人， 他们和排常不原意 接受自己将会 不断地受到质询和
审查的事实。同样，初创企业的创始人在寻求下一轮融资时，也必须
不停地宣传自己的公司。一般来说，公司员工对风险和财务预期的容
忍度远远不如创业企业家。正如我们此前在讨论大公司剥离失败业务
部门是多么困难时已经看到的， 如泉休个项目在及展的茶个阶段没有
达到预期目标，高级管理人员也很难学会放弃。

技巧36: 有权失败，但是无权犯错
要想保持敏捷性，有一个条件是

要的，那惑是真正容许失
败。

需要明确的是，容许失败并不等同于容许犯错。有一位首席执行
官回忆，当他提拔了一个严 亏损的子公司的经 时，其他员工都非
常惊讶。“收购这家公司是我的决策，他努力去管理这家公司。他尽
了最大努力。 亏损是市场衣省导致的， 不是他的错。 他没有什么好羞
愧的，而且事实恰恰相反，他干得不错。

这个例子表明，失败的权利只涉及一个非常简单的公平和逻辑问
题。正如我们已经看到的，当我们从事有风险的活动时，即便没有犯
错也可能会失败。但是，“犯错的权利”是完全不同的。你可能会原
意原访东人做了一个错误的决定，并愿意再给他一次机会……但是，
一般来说，你肯定不会给他第三次机会了。

事实仍然是， 许多经 人都被失败的灵惧所厅闸，不敢有所作
为。在前面的那个零售连锁公司的例子中， 和可全国央和过二 刘
之所以出了偏差，就是因为负责 的经理们害怕受到惨败的牵连。大公
司往往不愿意承担小风险的组合，是因为每一个项目的负责 1全
未来必须向上级报告自己失败了 在这里，厌恶损失的情绪挥之不
去。但是，如果你不接受失败的可能性，就很难进行真正的实验。如
果你被吓坏了，你就不可能是一个敏捷的人。

当然，很多企业高管都对这个问题有深刻的理解，他们也知道高
管个人发出的信号对于下属战胜失败的妨惧至关重要。一位首席执行
官指出 “仅发表一通关于“我希望你们去冒险”的演讲没有什么
用。当有人去冒了险，但结果事与愿违时，你就该发出真实信号了。

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