奈飞文化手册写的什么(奈飞文化手册总结精华)

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本文节选自《奈飞文化手册写的什么》

你希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制订一个标准，并自上而下来练习。奈飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。当高管回到各自部门后，他们会将刚刚完成的“开始、停耻和继续”练习以及他们分别说了哪些内容告诉部门成员，坦诚的重要性便开始如涟游般逐渐影响到全公司。这不是一条命令，我也没有把这个练习当成一项人力资源举措，但大多数高管都是这人么做的，这体现了榜样的力量。有些人告诉我，这么做对他们部门无效，我就会说:“你知道吗，产品部和市场部也这人么做，而且看起来很有效，因为他们现在可以完成很多了不起的事。”这通常很有说服力。为了自上而下地树立起坦诚的榜样，我们要求所有部门领导者在员工管理上也做到这一点，同时指导员工做到坦诚。我们坚持让所有领导者持续不断地分享反馈，还要求他们为团队设立明确标准:禁止在背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的问题涉及伦理道德，比如性骚扰这类需要保密处理的问题。奈飞公司另一个优秀团队的缔造者是罗切.金(RochelleKing)，她最初管理一支小规模的设计团队，后来成为负责用户体验和产

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品服务的副总裁，管理着一支更大的团队。金回忆道，开始时，要给予非常公开和坦诚的反馈对她来说非常困难。但是，因为这是一个硬性的要求，她别无选择，只能盘自己去适应。金说:“我觉得作为一名领导者，我必须做一些难做的事来维护公司的文化。这种事情与我的天性格格不入，比如当着别人的面展开艰难的谈话。但我知道我必须要这样做，即使这样做令人非常不舒服。当它成为文化的一部分时，我就得用心去做。别的部门领导者都是这样做的，所以我也要做到。”如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普壳存在的一部分。为反馈提供多种机制最终，我们决定不仅要针对直接下属和团队成员提出批评意见，还要针对其他同事提出批评意见。因此，我们建立了一套系统，每年向公司全员发送一次“开始、停直和继续”反馈。我们挑了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语。随着我们不断尝试新事物，这些做法在创建企业文化的过程中也在不断演化。一开始，这个系统是匿名的。工程师一如既往地提出强烈反对，管理层告诉大家应该公开和坦诚，但却提供了一个缺乏透明度的工具，于是工程师就开始在自己提的意见下方署名。高管团队认为他们的想法很好，因此后来修改了这个系统。为了让员工相信公司真的希望他们积极参与这件事，我密切关注大家在给出反馈意见时的积极性。我并不希望大家为那些很熟悉的同事写一些不痛

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不痒的评语。整件事情的意义在于，我们为实现全面透明提供了一个平台。科和森告诉我，他第一次写反馈意见的时候想:“如果我只给一小部分人写评语，帕蒂肯定会说，“这算什么?你和50多个人一起工作，但是只给其中3个人反馈?!“”既然公司建立了这样的一个反馈流程，就必须让员工用心去做并积极参与。毫无疑问，对某些人来说，他们需要一段时间才能适应这个流程。科森提到他第一次写反馈意见的时候是多么志下不安:“我当时不喜欢一名产品经理做某件事的方法，我记得自己在按下发送键之前一直犹稀，心想，天啊，他会怎么想我呢?这会菩恼他吗?但让我惊讶的是，第二天当每个人都收到自己的反馈后，他来到我的办公素前，说，“嘿，我收到你的反馈了，谢谢你，这对我太有帮助了。””科森回忆说，这让他开始非常期望反馈日的到来。根据我的经验，大概90%的人都有类似反应，反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔六的作用。坦承成绩，更要坦承问题对于公司面临的挑战，我们也做到了绝对坦诚。公司早年的发展之路非常坎坷，我们会向全员分享公司过到的困难，清楚地曾述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。我们希望所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。我认识到最关键的一点是真正深刻地理解业务面临的挑战。在大部分公司，没有人负责在全公司范围内沟通这类信息，结果很多人，甚至整个部门的人经常对这些情况一无所知。很多公司甚至会因为担心员工的

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