奈飞文化手册弹性工作制度(奈飞文化手册百度网盘)

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本文节选自《奈飞文化手册弹性工作制度》

虽然我觉得年度考核与薪酬计算流程荒唐而复杂，并且很讨厌做这件事，但我还是认为这种做法是有道理的。奈飞的员工因为高工资而被我们的竞争对手挖走，给了我很大的启发。有一天，我听到谷歌给奈飞的一个员工开出了几乎比他现在的薪水高两倍的工资时，顿时大发雷霆。这个员工的管理者惊慌失措，因为那个员工非常重要，他们希望能反制对方的条件。我却坚持认为我们没有办法付给他那么高的薪水。我和他的经理以及几位副总裁在邮件里针锋相对。我认为:“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水!”我们为此争吵了很多天，甚至持续了整个周末。他们一直跟我说:“你不知道这个人有多好!”我一点儿也没有被说服。但是，周日早上一觉醒来后，我对自己说，啊!他当然很好!怪不得谷歌想要他。他们是对的!这个员工一直在做一些相当有价值的个性化技术，世界上很少有人在这个领域有像他那样的专长。我意识到，他为我们工作这件事给他带来了一个全新的市场价值。我很快发出了另一封电子邮件:“我错了。顺便提一句，我查了一下蛋气情况，我们可以给这支团队的每个人薪水翻一倍，没问题的。”这次经历改变了我们对薪酬的想法。我们意识到，在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的和薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发

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现奈飞的薪水兖争力水平的最可靠和最有效的方式。保证每个人都获得市场最高水平的薪水我们也意识到，按市场顶尖水平的某个百分数来设定薪资范围，并不能确保我们可以招到我们需要的大量顶尖人才。我们次定努力按市场顶尖水平来付薪。很多公司都说他们按照市场的某个百分数来定位自己的薪水，比如65%。尽管人们有时会认为这意味着公司在某个岗位上按市场最高水平的65%付薪，但它背后的意思其实是全行业在该岗位上有65%的人薪水更低，有35%的人薪水更高。这听起来还可以。但是，这种算法不仅有问题〈再次强调，疼位真的无法进行严格的对比)，也无法让你获得想要的最优秀人才。同时，它完全背离了你所期望的计算结果。按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个国定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。很多公司的人力资源高管经常对我说:“我们负担不起市场最高薪水。支付市场最高水平的薪水对奈飞来说很好，因为奈飞正在芒勃发展。但我们没有达到那样的发展水平，我们也没有利润。”这种说法很有道理。也许，有些公司还不太可能让每个几位的薪水都达到市场最高水平，至少在短期内不能。那么，我建议识别出那些最有洪力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的和薪水。设想一下，假如通过支付市场最高水平的薪水，你招到了一个极其聪明又富有经验的人，这个人能做两个人的

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工作，或者还能增加更大的价值，会怎么样。考虑一下众所周知的80720原则在销售团队身上的应用，公司20%的销售人员可以包揽销售收入的80%。这条原则也许能更广泛地应用到其他类别的员工身上。我曾经在很多团队身上看到过类似的效果。贝大公司(Bain)做过一项有意思的研究，《哈佛商业评论>刊登的一篇文章对此有所痢述，这项研究为上述战略的价值提供了有力的支持。它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有159%的员工是绩效“明星”。但是，最成荔的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。研究者写道:“最好的公司有意地制造不平等，”意思是，“他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数(95%以上)都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。WHETHERNETFLIXLISPROSPERINGORFLOUNDERING，WEPAYATTHETOPOFTHEMARKET无论奈飞的业绩表现是好是坏我们都按照市场顶级水平付薪关于用市场最高水平薪水招聘明星员工，我经常听到的另一个反对意见是这些人的薪水会比他们的新队友高出太多。我理解这种不平衡看上去可能不公平，我也在奈飞过到过对这种做法的反对。比如，我们想从另一家公司引进一位员工，他的薪水是团队里其他人的大约两倍。部门负责人就

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