奈飞文化手册解读(奈飞文化手册属于什么类别的书籍)

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本文节选自《奈飞文化手册解读》

Pure软件公司共事时，他就在深夜和我分享过很多想法。在出售了Pure软件公司之后，他回到了学校，我也开始做咨询工作。我们住在同一个镇上，一直保持着密切联系。他说他准备加入奈飞。我告诉他:“听起来是个不错的机会。但你为什么要在读晨两点来告诉我这个?”然后，他问我要不要一起加入。我回答道:“不可能。”我喜欢在Pure软件公司的日子，但是我受够了闹狂的起起落落，还有没日没夜的加班。我也没觉得一家通过邮寄租赁DVD的小公司能成功。拜托，奈飞还能竞争得过百视达公司(Blockbuster)名?但是，哈斯廷斯说:“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入、与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗?”上听到这个问题，我动心了。加入Pure软件公司的时候，公司的商业模式已经很成熟了。现在有一个机会能让我加入到创新中去，实在是很诱人的>>更多新书朋友圈免费分享微信xuepb789。我问他:“你怎么知道这是一件伟大的事情?”他说:“我会每天都盼着去工作，和这些人一起解决问题。”我热爱这种精神。我认为里德，哈斯廷斯在这番话里所表达的，正是人们最希望从工作中得到的东西:加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。每个人都渴望与高绩效者合作如果你看看过去十年左右那些最成功的公司，很多都是互联网公司，它们的团队都采用一种协作、有机的工作方式。我说的“有机”是什么意思呢?是指这些团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业

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变化和客户需求。它们就像不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算。在加入奈飞之前，我曾在Pure软件公司为哈斯廷斯工作，那是我服务的第一家初创企业，我在那里经历了“地狱和天堂”。我喜欢大家的精力充沛以及对创新的极度专注。作为人力资源部门负责人，我还是会引进一些政策和流程，但已经开始质疑传统观念，因为这家公司比我之前所服务过的公司都小得太多。我开始更多地了解业务的本质，也有机会认识更多的员工。随着对软件工程师的逐渐熟悉，尤其是在观察了他们的工作方式之后，我意识到人多力量大是一种错觉。在Pure软件公司，甚至放眼整个硅谷，我都看到了小而精团队的威力。>>更多新书朋友圈免费分享微信xueb789推动业务增长的传统方法就是增加人人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施。但是，我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是:尽可能简浩的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。后来，在奈飞进行了一次痛苦的大规模裁员之后，我们更深刻地认识到这一点。2001年，我们被迫裁丘了三分之一的员工。当时互联网泡沫破灭，经济一喇不振，公司濒临破产的边缘，局面十分残酷。但在当年的圣诞节期间，DVD播放器因为价格下跌成为了热销的礼物，于是整个行业开始复苏。我们不得不用原来三分之二的人来做相当于原来两倍的工作。除了雇人把DVD装进信封之外，我们设法再雇更多的人。我们有太多的新客户，以至于存货不足，所以不得不把每一点微薄的利润都伦在购买更多产品上面。

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不过，每个人都更快乐了。有一天，我和哈斯廷斯拼车去上班，我对他说:“为什么这么有趣呢?我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作虽然尘苦，但是感觉棒极了。我们怎么会变成这样呢?”他回答说:“让我们把原因找出来。”我们第一个重要的发现就是留下的人都是高绩效的，这就告诉我们:你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。不要让规章与制度限制了高绩效者里德，哈斯廷斯、我以及奈飞高管团队决心找到一个办法，证公司在快速扩张的同时可以保持团队的创新精神和突出绩效。我们需要快速招人，保持超高的人才密度-一正是因为表现出色的员工在公司中的占比足够高，我们才能顺利地度过经济衰退。我们开始系统地探索一种可以把人解放出来，让他们展现最佳表现的办法。同时，我们还要给他们提供一定的指导和反馈，确保团队既不会偏离既定目标，又能在必要时突然改变发展轨迹。这一次，我更深刻地体会到高绩效创新的驱动因素。在我的职业生涯里，我第一次作为公司高管团队的一员，直接参与开发一件产品。这可不是在Pure软件公司里的那种技术性极强的复杂软件产品。奈飞是一家娱乐公司，而我是一个超级电影迷。另外，就像我经常调侃工程师时说的，我是个正常人。我还是一名消费者。我对如何开发这件产品着了迷。我们都特别喜欢搞A/B测试，这是一种非常严苛的实验，而且我们会公开讨论哪些

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