奈飞文化手册心得体会(奈飞文化手册mobi下载)

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本文节选自《奈飞文化手册心得体会》

态飞的人才管理理念有三条基本原则:条、@O第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。@第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。@第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。正如达飞最好的用人经理之一的约翰辛库提曾经跟我说的:“知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的。他们就像一枚硬币的两面。如果你不是很擅长招聘优秀人才，那么在让优秀员工离开时，你的心里就不会好受。二者缺一，你都无法做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。”这个办法让我们能够随时主动地去创建一支团队，实现公司目标，而不是被那些落后的、拼命拓扎的团队所拖累。辛库提完全接受奈飞的人才管理理念。在离开奈飞之后，他还一直秉承着这种理念，比如他为Coursera公司建立团队时，以及他在60dB公司为团队配置人员的时候。辛库提为《首轮评论>》(FirstRoundReview)杂志写了一篇很棒的文章，谈及他在招聘优秀人才方面的策略，文章名为《这就是Coursera与谷歌和Facebook人争夺最优秀人才的办法》，我强烈推荐这篇文章。疮库提对这个领域的热情，以及他开发出来的细致入微的方法，说明了很多用人经理是多人么重视自己在团队建设方面的责任。事实上，我们对所有的用人经理强调，建立一支伟大的团队是他们最重

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要的工作。我的人力资源团队和我一起密切地辅导他们如何做好簿选和面试，如何完成对候选人的招聘，如何评估何时让员工离职，以及如何跟当事人以及团队其他成员谈论这个决定。人才保留不是团队建设的目标哈斯廷斯打电话叫我加入奈飞的那个清晨，在我请他告诉我他心目中的理想公司是什人么样之后，他也问了我同样的问题。我告诉他，我心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，就像早些年的苹果或微软一样。我之所以那样说，是因为我在最好的公司和最好的员工身上看到两个相同的事实。最有帝争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。之前我提到过埃里克\'科尔森。在不到三年的时间里，他从数据分析员的册位晋升到数据科学与工程副总裁的图位，直接向哈斯廷斯汇报，带领四支非常重要的大型团队。他从来没想过自己会这么快被委以重任。他告诉我，他当时(现在也是)十分感激公司给予他那些机会，他也很热爱在奈飞的工作。他管理的团队在应用酷炫的大数据工具方面处于最前治，比如机器学习。在这个l位做了三年之后，有一天科尔森告诉我，他准备前往一家名为Stitch”Fix的小型初创公司工作，这家公司将数据分析与个人造型师的意见相结合，为客户推荐衣服。

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我当时心想:啊?他要去做那种把衣服放到盒子里然后去送货的工作吗?于是我问道:“科尔森，你没事吧?”他说这家公司会成为服装业的奈飞。我还是不理解，问他为什么对这个机会感兴趣。突然间，他像被点燃一样，开始谈论各种可能性。然后我对他说:“你就是热爱数据，对吧?”科尔森离开奈飞后成了StitchFix的首席算法官，带领团队开发了高度创新的算法，并用一种新的方法把机器学习和人类造型师的洞见结合了起来，推动了公司的迅速发展。我们非常非常努力地去挽留奈飞的优秀人才，这些人的技能和经验都是公司所需要的。但我们是在一个竞争十分激烈的人才池中经营业务的。我们认识到，要创建一个顶尖人才的补给线，就必须表现得高度积极主动。此外，因为公司的业务在高速变化，我们不得不计那些技能不能再为我们所用的人离开，尽管他们工作很出色而且才华横溢。我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。这就是为什么我说人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才你留住了多少?在你招聘的人当中，有多少新人拥有你所要求的技能和经验?你还需要密切关注自己是否正在严格评估哪些员工需要被撤换，以及自己在依据这些决定采取行动方面的效率如何。我不是说采纳这种观点并采取可靠的行动是一件容易的事。让那些绩效不好的人离开

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