华为铁三角工作法的责权利(华为铁三角工作法读书笔记)

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本文节选自《华为铁三角工作法的责权利》

的水平，但始终无法带领整个团队创造更高的业绩。为什么会出现这
样的问题呢?

答案很简单，在传统单兵作战模式的影响下，企业员工对销售这
件事情已经形成了固有认知，无法与他人进行有效的协同。

而想要解决这个问题，最简单直接的方式就是在企业文化当中加
入协同价值导癌，引导员工改变认知，重新认识团队协同的价值和作
用。

高

以华为为例，华为对铁三角团队中的三个角色虽然有差异化的考
核标准，但其中最关键的一项是他们有共同的项目财务指标，或者说
业绩指标。这与华为一直倡导的“以结果为导问”的价值观密切相
关。有了共同的考核标准，铁三角团队上自然会在共同完成统一目标的
前提下考虑如何进行目己的工作。这样一来，团队目然能够上下一
心，合力攻坚。而三个角色统一的主要考核标准，体现的就是团队协
同的文化价值导辐。

当然，如采我们从整体的角度来看竺企业复制铁三角销售模式所
需的文化基础，“以客户为中心”的价值导辐与协同价值导同看似是
两件事情，其实是一件事情的两个方面。

客户经理、产品经理、交付经理三个关键角色需要协同一致才能
发挥铁三角销售模式的作用，但在具体的执行中，我们都知道三者负

责的工作其实各有偏重。为了保证三个关键角色不会在具体的工作中
名咯协同一 致的核心逻辑，企业需要给这三个角色找到一个共同的参
照物。在实际工作中，和铁三角团队当中的三个角色都有关系，同时
又对最终的销售结果有重要影

华为铁三角工作法百度云

响的因素，其实就是客户。

举个例子，华为为了让市场、销售、研发、供应链等部门都面癌
同一个目标，也就是“实现客户需求，证客户满意”的价值诉求而努

华为铁三角工作法范厚华

区力，在企业内部建立了面向市场和客户的考核系统。在工作上下游业
务单元之间形成了考核联动，并设置了客户满意度指标，利用考核指
标的互锁，让所有部门都面向客户进行承话。

比如，对研发部门的考核要素是客户需求啊应指标、和营销材料完
备度、新产品开发质量，对市场部门的考核要又是客户愿意购买的新
产品销售额、市场份额和老产品扩容销售额等。通过这种方法，华为
不断强化后方与一线铁三角团队的高效协同，从“以自我和领导为中

心”同“以客户为中心”转变。

也束是说，如果铁三角团队当中的三个关键角色都能坚持“以客
户为中心”的价值观，并坚持用这种价值观来主导目己的行为模式，
那么三个角色之间目然而然会形成合力。

无论是从铁三角销售模式的历史沿革出发，还是从实际应用的角
上度来说，企业要复制华为的铁三角销售法，首先要牢牢树立“以客户
为中心”的核心价值观，让“以客户为中心”的理念融入每个员工的
[液 。

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