知行 技术人的管理之路 txt(知行 技术人的管理之路)

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本文节选自《知行技术人的管理之路》电子版：

|第1章，管理路口的仿委然，领导力的风格对于领导力的高低来说，既不充分也不必要。因而，认为某种风格的领导力一定比自己的风格领导力高，只是一种下意识的观念。而实际上，领导力高低取决于“带团队成事”的能力，而并非由风格决定。模仿，是人们学习新技能非常重要和常见的方式。当你尝试做管理的时候，也可能在不断模仿那些你认为“最优秀”的管理者，并希望像他们一样“成功"。榜样给了你前进的方向、动力和信心，这对成长来说是很积极的影响。但不经意间，榜样同时也左右了你的认知，误以为“只有类似榜样那样的管理者才是优秀的管理者"。所以需要提醒自己一件事情:别让榜样限制住你对优秀管理者的想象力，万其别把领导力的风格和领导力的高低画上等号。事实上，优秀的管理者在风格上可能是千差万别的，比如大家都很熟悉的马云、马化腾和马斯区，都能带领数万人把企业做那么大,而且都“姓马“，但是你能感受到他们的风格是如此不同。由此可见，领导力风格的差异并不妨碍你成为一个优秀的管理者。那么到底什么是领导力风格呢?而你又最适合哪种风格呢?关于领导力风格，或者叫管理风格，如果你去网上搜索,会看到很多不同的视角和说法。如果要给这些不同的说法找到一个底层逻辑的话，所谓管理风格

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，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“相对关系"，即你站在团队的什么位置。如果还是难以想象,你可以把带团队看作是在驾驭一辆马车，你和这几匹马如何协作，一起把车拉到目的地呢?我们不妨参照图1-3来看看。图1-3”四类管理风格示意图从车夫和马队的位置关系来看，管理者和团队的协作关系大体可以分为四类。第一类是发号施令型。管理者和团队的关系是:管理者发号施令,全程指挥,但不会亲力亲为去操作，301.6怀疑:我似乎不适合做管理|团队成员只要按管理者说的做好执行,不需要问为什么。就好像一位坐在马车上和轰驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。所以，我们常常把这种管理风格，叫作指令式管理或命令式管理。这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感，没有人情味,让人有上距离感，最符合大众眼中的“领导”的脸谱。这类管理者往往重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。所以,通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。第二类是以身作则型。和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面,是那个站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，

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很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。他们非常在意团队成员的想法和感受并愿意提供帮助和支持,分担他们的工作和困难，因此我们称之为支持式管理。对于这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事,只是更在意人的感受。支持人的方式倾向于直接替员工做事，而不是指导员工独立做事。这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感,但是这类管理者往往带不了大规模团队。第三类是激发辅导型。这类管理者不会亲力亲为去帮有员工做事,但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换名话说，他们不会去蔡马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹把路走好，以及要往哪里走。这有点像球场上的教练,他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重人也重事。在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大,很难覆盖到全体成员,因此比较适31314

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