【生长从战略到执行的导图】从客户视角考虑问题不

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本文节选自《生长从战略到执行》

从客户视角考虑问题，不仅要在战略制定的时候就将视角转换过来，
还要变成执行过程中团队思考问题的底层逻辑。

关于客户价值的4个灵吏考问

我们在考虑客户价值的时候，一定要思考下面几个问题。
我称之为4个灵魂考问。

第一，饭是不是真正的客户需求? 它对应的客户痛点是什
么? 客户是不是很在意这个痛点?我们是不是很好地解雇了这
个痛点? 有一家做社区电丙的公司CE0曾对我次，目己的客户价
值的独特性是送货时间只需29分钟，这样说是因为和竞争对手是
30分钟。这家公司的客己价值听上去很特别，但仔细想一想:
对消费者来说，29分钟和30分钟有什么区别吗? 客户在意这个
独特性吗? 为了快1分钟，公司付出的代价是什么? 你或许可以
把它作为宣传语，但它到底是不是独特性还有符检验。

第二，这个需求的规模有多大? 需求会不会一直存在? 未
来是会变大还是变小? 有没有可能被蔡代? 答试从未来的视角
看客户需求的规模问题非常重要，因为战略束是为未来做的准
备。

第三，这个客户价值的独特性在哪里? 它在客户眼中是不
是真的很独特? 这个独特性足以让客户选择你吗? 客户是变化
的，他们对独特性的认识也会变化，这一点我们必须要注意。
Zara风推出时，它的独特性是“快时尚”: 类大牌设计、平氏
化价格、不断更新的亚式。当筷的对手是传统服靶品牌，战场是线下销售渠道时，这个独特性所癌披厅。而时至今日，消费
者变成了互联网原住民，在线购物变成像吃饭、喝水一样稀松
平各的事情，他们更愿意为个性买单，因此Zara以往的独特性
束不再明显了。

第四，这个独特性是我们特有的吗? 为什么别人提供不
了? 我们为了这个独特性要付出和持续付出的代价《成本) 征
什么? 我们在思考独特性时，梨会陷入“只要做到了就能启”
这样一个误区，却瑟记了上自己为独特性付出的成本，以及维持
这个独特性需要持续付出的成本。我们付出的成本必须小于或
者在一定规模以后长期小于客户愿意为这个独特性付出的成
本，这样才能盘利。我们也要关注独特性的“护城河”问题:
我们维持这个独特性有没有优势，它是相对优势，还是绝对优
势? 如果是相对优势，它什么时候会消失?

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