【项目管理基础第五版电子txt】第二个要求每个团队成

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本文节选自《项目管理基础第五版》

第二个要求，每个团队成员都要有一个完成分内工作的个人计划。要记住，没有计划
，就没有控制。个人层面如此，整个项目层面也是如此。

第三个要求是成员具备完成工作的技能与资源。需要资源自不必说，如果缺乏必需的
技能，就必须进行培训。当没有一个员工具备所需技能时，自然有必要培训项目成员。

第四个要求，成员能直接收到工作反馈。如果曲里拐弯地收到反馈，那仍然不能实现
自我控制。举个例子，如果某个团队成员的任务是砌墙，那他必须能测量墙的高度，与定
好的进度进行比较，确定自己是否落后。

第五个要求，当发生偏离时，个体必须十分清楚自己有什么样的纠偏职权，绝对不能
豪无职权! 如果每次发生偏离，你都必须询问项目经理该怎么做，那就是项目经理在实施
控制。另外，如果每个人每个细微的行动都必须寻求项目经理的批准，那项目经理的负担
就太重了。

项目控制系统的特征

控制系统必须聚焦于项目目标，确保达成项目使命。为此，设计控制系统时必须注意
下面这些问题:

。对组织来说，什么是重要的?
。 我们要做什么?

。 工作的哪些层面最需要跟踪及控制?
。 实施控制的流程关键点在哪?

应在重要之处实施控制。另一方面，实施了控制的地方将变得重要。因此，如果强调
预算和进度，但忽视质量，那么就只有预算和进度会实施控制。项目很可能在预算内按时
完成，但是牺牲了质量。项目经理必须仔细监控质量，确保质量不打折。

采取纠正措施

控制系统应聚焦于响应: 如果光有控制数据，而没有行动，系统就是无效的。也就是
次，如果控制系统不利用偏离数据启动纠正措施，就不是真正的控制系统，只是个监控系
统。好比说你开车，意识到自己走错了路，却什么也不做，依然沿着错误的道路前行，这
就不叫控制。

不过，这里要提一个醒: 我认识的一个项目经理，应对偏离的方法是陷入恐慌，开始实施微观管理。实际上，这反而妨碍了真正想解决问题的人，拖了他们的后腿。如果这个
项目经理放手让他们去做，他们解决问题的速度将快得多。

及时响应

对控制数据的响应必须要及时。如果太晚行动，那也是无效的。这个问题很严重，也
很常见。项目状态数据有时候会延迟四到六周，就采取纠正措施来说，延迟这么久的数据
豪无用处。理想情况是，项目状态信息应能实时获取。大部分情况下，这不可能实现，对
许多项目来说，每周出一次状态报告就足够了。

最终的目的是，你需要了解成员实际伦在项目上的时间，将这个时间与写在计划里的
时间做比较，因此数据必须准确。有些情况下，员工只是每周填写一次时间报告，而不是
每天填写工作时间，这将产生许多“虚构”的记录，因为，我们大多数人都无法准确记住
一周以前的事。

尽管可能很难，但是，你仍然需要让员工每天记录自己的工作时间，这样收集而来的
数据才有意义。这对他们有何好处呢? 也许没什么好处。也许因为你收集了这个项目的准
确信息，未来的估计将更准确。不管什么情况，你都需要准确的数据，否则就不必浪费时
间收集了。

如果信息收集延迟太久，项目经理最后可能“好心办坏事\"。反馈系统滞后是系统理论
家极为喜欢的一个主题。政府在控制经济衰退及通货膨胀时，可能发生长时间延迟，导致
政府采取适得其反的举措，进一步恶化经济形势。

关于控制，还有一点很重要: 如果每个团队成员都使用适当的控制方法，每周的状态
报告将只是制约与平衡，这是理想情况。
设计合适的系统

不可能有适用于所有项目的控制系统，对于规模不同的项目，可能需要相应的增减。
一般来说，适用于大项目的控制系统将让小项目被文书工作渡没，而适用于小项目的控制
系统，大项目将不够用。

践行KISS原则

KISS意指“保持简单，僵瓜! ”(Keep it simple, stupid! ) 用最少的控制达到理想
结果，才是正道。任何非必要的控制数据都应该删除。不过，上面才刚刚说过，一个常见
的错误是用太人简单的系统控制复杂项目。

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