【华为学习之法全书多少字】我以纵癌相对值增长率

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本文节选自《华为学习之法》

我以“纵癌相对值”《〈增长率) 为例做个解读。华为在销售收入
过王亿元的规模体量下，在每年年底制定下一年的市场考核指标时，
都有一个潜规则: 各市场区域明年的订货目标，是在这个区域今年的
目标和今年完成值之间取最大值，再在这个值的基础上上浮25%作为底
线目标。比如某个市场区域团队今年年初的销售目标是1亿元，因为竞
争对手对华为的遇制，该团队年底实际只完成8000万元，那么该团队
明年的底线目标是1亿X 〈100%+25%) =1. 25亿元，不会因为今年没完
成任务而降低增长基数。如果某区域团队今年业绩完成得很好，本来
年初定的目标是1亿元，但因偶遇客户网络建设的“大年”，以至于年
底实际完成了1. 2亿元，那么该区域团队明年的底线目标是1. 2亿
X (100%+25%) =1.5亿元，而且很可和 全球各个市场区或拉刘审视
时，发现公司整体目标的达成“缺数”，还让该区域承接更高的增长
率。

因为任何企业的内部资源能力肯定是有限的，如果以资源能力来
定目标，每年增长20%承已经非常高了，因为资源能力很难每年比上一
年增长20%。如此一来，企业怎么可能迎来大规模的增长? 华为在20世
纪90年代，每年以翻一番的增长率在增长， 上述例子中的底线目标，
也是在年度销售收入过于亿元的规模体量之下确定的一一依然要求增
长指标保持在25%以上。实现如此大规模的增长是因为华为自身的资源

能力增长快吗? 不是! 是外部机会、市场竞争格局倒逼企业资源必须
跟上，跌跌撞撞也得跟上，否则就会被淘汰。华为的很多市场体系人
对自家产品也只能算是半生不熟，就被派去
开局-6.， 人 下会半开玩笑地说: “如果这次开局没开
成功， 人间回来了

华为研发人员也是如此。市场的压力无衰减地向后端传递，逼迫
每一个华为人认真对待每一场战役。华为消费者BG的CE0余承东、手机
产品线总裁何刚、荣耀手机总裁赵明等市场体系名将都兽经属于研发体系，为了让产品卖出去而走向市场前线，而且这不是个案，大量的
华为干部都被市场的高压驱动着走向前线。有些读者可能会有疑问，
这些技术背景的人员会不会出现没准备好的情况? 没有人在上战场前
一切准备就绪，永远没有准备好的时候，正如金一南将军的名言:
“战胜对手有两次，第一次在内心里，第二次在现实中，首先在内心
战胜对手。”

就像毛坯房建好就得进入精装修一样，在增长速度方面领先于竞
争对手之后，华为就开始狠抓人均效益等指标。1998年与IT行业全球
巨头微软对标是1:9，2001年是1:5; 之后华为还把爱立信、思科等竞
争对手作为对标对象，2005年是1:3。也就是说，与业界标杆相比，华
入机用3个人才能二好别八T个人融和 二好的工作。2013年以来，华为
在人均效益方面取得长足进步，与全球主要竞争对手的差距缩小，甚
至比一些对手做得还要好。

从华为员工为公司贡献的人均创收的纵向数据来看，人均效益不
断提升的趋势显而易见: 2016年华为员工为公司人均创收293万元，
2017年335万元，2018年384万元，2019年443万元，2020年452万元。
2016一2020年，短短5年时间，人均创收增长超过50%。这也说明华为
的增长不是“虚胖”，不是靠搞人海战术，而是真的充分发挥了人的
价值，发挥了管理的价值，增产的同时在增效，达到企业和员工的共
赢状态，“3个人，拿4个人的工资，干5个人的活”。

在这个过程中，要特别感谢那些曾经比华为强大的竞争对手，因
为它们的存在，任正非才得以把内部管理中永无休止的争论转移到它
们身上，让华为人“珠玉在侧，觉我形移”，从而放下争论，奋起直
追，不知不觉地成为行业全球第一。有一位华为高管在谈到这个现象
时说: “其实我们都知道这是老板的“圈套”，但我们还没来得及狭
了殉，就已经被一股前拉后推的力量庄挟着往前飞奔，当加速度抵消摩

磋

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