华为价值为纲黄卫伟解读(华为价值为纲税务管理解读)

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本文节选自《华为价值为纲黄卫伟解读》

6.6乱中求治，治中求乱6.6.1精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱有管理进步的愿望，而没有民好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较不到人家的1/3，那么我们浪费的是什么昵?是资源和时间，这是因为管理无效造成的。(任正非:《不做县花一现的英雄》，1998)精细化管理吏是要有计划、有预算、有核算，各个指标数据都有据可依。代表处围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。怎么才能精细化管理?就是计划要合理，不能言目。计划是龙头，只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同成本情况下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的，后者是发散的，前者是收敛的。(任正非:在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，总裁办电邮文号[2007]015号)代表处束是要围经计划、预算、核算，用财务数据为牵引，各项业务策略与措施细化

华为价值为纲读书心得笔记

、明确，报告模板化进行经营精细化管理。围比计划和经营的精细化管理是实行全面利润考核的关键文撑，也是公司各业务中心建设发展的方向。只有在精细化经营管理下，全面利润考核才能扎实可靠的基础，利润数据才真实可信。任正非:在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，总裁办电邮文号[2007]015号)对于处在高速成长阶段的市场和产品，以抢山头、夺地盘、占市场份额为主要目标，同时开展精细化管理以防止言目扩张陷入混乱。考核成长不仅要考销售额，还要考潜在销售增长，考大I的突破。争夺地盘，不仅仅指人争夺地域上的地盘，还包括产品地租和运营商地租，地盘就是格局。对于增长速度趋于稳定、增长空间相对有限的成熟市场和生命周期末端产品，在努力挖潜的同时，要抓精细化管理。对这类市场和产品的考核导向很明确，避是要为公司贡献现金流和利润。(来源:《关于市场工作重点〈竞争策略、解决方案营销等)的指导意见》，EMT纪要[2008]014号)我们不过分地强调增长，这次增长慢一些的地区部，就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理，强调有效的管理，将来为担任扩张的部队提供干部资源，提供方法的管理。任何一个

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部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了，这个时候就要回过头来进行精细化管理，但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以我认为我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要记住。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司是会逐渐萎缩的。(任正非:《看《莫斯科保卫战》有感》一在埃及代表处的讲话纪要，总裁办电邮文号[2008]004号)我们现在利润不是来自管理，而是来自增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。(任正非:在EMT办公例会上的讲话，2009)以前我们在市场高速发展的时候，过多地强调了销售，只要抢到的合同多，吏意味着更多的利润。随着市场趋于饱和，我们能从市场中获利的机会越来越少。为了生存，以后我们就要进行精细化的管理。〈任正非:与PMS高端项目经理的座谈纪要，总裁办电邮文号[2009]007号)我们公司是从一个混乱公司走过来的，如果不走流程化、高绩效考核的道路，今天就是布衣运动，每个分子都乱动，形不成动力。我们规范化以后，管子“唑唑\"地流，经过“拉法尔喷管”挤压。可压缩的流体被

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