华为价值为纲第一章(华为价值为纲pdf百度云)

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本文节选自《华为价值为纲第一章》

多余的，浪费钱。多余的束应该被裁挤。现在功能部门没有预算的压力，它们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的原因。所以要有项目计划、预算的管理。项目做完要核算，项目赚没赚钱，赚多少钱还是亏损了多少钱，这阮是对项目经理的评价。《任正非:在后备干部项目管理与经营短训项目，总裁办电邮讲话[2014]054号)未来5~10年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈问让上听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若5~10年后，我们能实现管理权力下沉，后方文持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们吏能在大流量测涌滚涛中存活下来。(任正非:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，总载办电邮讲话[2015]016号)在从以功能为中心向以项目为中心转变的过程中，要明确项目及其管理体系的运作，实现项目线和资源线的分离。对于一线销售/交付业务而言，各级SDT|gj是项目决策团队，代表处/地区部/机关中的相应实体组织是资源部门。项目线拥有预算，资源线提供资源，项目组实现面向客户的契约化交付。在这样的运作

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管理体系之下，项目经营、预算管理、资源管理、项目型组织等都要发生改变，以支撑公司的管理运作逐步从以功能为中心向以项目为中心转变。(来源:关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”专题汇报的纪要，常委会纪要[2015]020号)从价值管理角度关注风险控制关注并防范部分可能高风险客户的经营风险控制，如部分可能被兼并的运营商;继续加强内控、审计等流程、制度的建设，并落实到实处，防/反腐败;关注贸易保护可能带来的影响，加强本地制造的规划和落地。(来源:《2010年关键工作要求》，EMWMT决议[2010]007号)终端发展的两个死结;一个是内部腐败，一个是库存，在库存上我不妥协。库存可能会构成最终的死亡，可能因为一次或两次库存企业就死掉了。我宁可要成长慢一些，也不要库存。而且随着产品越来越时装化，库存的风险越来越大。(任正非:《做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利》一-一与终端骨干员工座谈纪要，总裁办电邮文号[2011]014号)任何新商业模式的采用都可能给公司带来潜在的风险，对此应建立严格的控制机制。(来源:《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，

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司发[2012]081号)我们不仅要面对过去的历史来总结经验，还要面对今天的现实来确定明天的战略目标。华为公司这25年的发展，基本上踩对了喜点。在世界经济整体大疏坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊东我们的固定成本，就一定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗?肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做强。在前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐在这里开会，而是让大家回家了。所以我们这几年制定措施，比如管理服务、终端产品只谈利润，不算销售额;我们在控制各项考核指标时，就是在转型，当然我们的预算转型不够，再过一段时间，还会发生一些变化。(任正非:《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河》一一在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]044号)金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。(任正非:在质量与流程1T管理部员工座谈会上的讲话，总载办电邮讲话[2016]094号)

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