华为价值为纲中的企业文化(华为价值为纲第六章)

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本文节选自《华为价值为纲中的企业文化》

压缩超过音速后，扩展的面积越来越大，速度越来越快，这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是移规范、后放开。《任正非:与Fellow座谈会上的讲话，总载办电邮文号[2016]069号)6.6.2建立平衡与打破平衡我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走癌治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于帝争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。〈任正非:在英国代表处的讲话纪要，总裁办电邮文号[2007]027号)管理要从大一统走向差异化，用考核牵引公司的均衡发展。我们这些年从混乱走向基本规范化，

华为以价值为纲读后感

在管理建设上取得了重要的进步，建立了一个大平台，是很了不起的。我觉得我们第一步建立一个大系统，大人力资源政策，是正确的。但我们公司的考核机制过于僵化了。在下一步奖励改革时，我们还是要强调，不同的产品，不同的地区部，不同的工作，要有不同的奖励模式。(任正非:在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，EWMT纪要[2008]028号)三十年河东，三十年河西，我们三十年大限快到了。华为公司想不和死就得新生，我们的组织、络构、人才.……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。〈任正非:在战略预备队建设汇报的讲话，总裁办电邮讲话[2016]085号)我们要防止封闭，一定要开放。在机器学习领域，一定有很多学习软件大大地超越我们，会有很多很多人做出好的东西来，我们就和这些最好的厂家合作。这边掺进一个美国砖，那边再用一个欧洲砖、一个日本砖，万里长城，不

华为价值为纲读书心得

管砖是谁的，能打胜仗就行了，不要什么砖都自己造。在万里长城这个大平台上，人允许大河奔腾的踢踏舞，人允许“蜂子?中舞，它颠覆不了这个平台，但是激活了这个平台。在产业分工上，在别人有优势的地方就利用别人的优势，集中精力在主航道。就是刚才GTS讲的那个方面，人工智能先在这几个方面做好。【任正非:在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话2016年8月10日，总裁办电邮讲话[2016]083号)我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。首先要肯定日本是一个伟大的国家，将规范的管理落实到了基层，车间的螺丝刀、零件、纸巾等的摆放都规范得清清楚楚，青年工人进来后需要严守这个规则，青年人创造的冲动就没有了。英国也是伟大的国家，给世界输出的文化是规则，但英国把流程规则到最末端。而美国是一批异教徒移民，把英国制度据殊，大的法律框架是规范化的，但管不了末端，所以美国把英国文化做了变异，创造了一个灿烂的美国两百年。(任正非:与Fellow座谈会上的讲话，和总裁办电邮讲话[2016]069号)

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