华为价值为纲 心得体会(华为价值为纲第二章)

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本文节选自《华为价值为纲 心得体会》

资源的加大投入要最终体现在未来积极的业务目标上。要基于清晰可考核的经营指标来衡量资源投入的合理性。(来源:关于三年经营预期和薪酬包基线测算汇报的纪要，EWMT纪要[2011]002号)人力资源还要制定政策，就是预算和分配之间的关系，有些业务单元把预算浪费太多了，计划没有完成，超预算了，就要扣减一些奖金，但有些业务单元预算节约了，而且战略机会没有丢失，当期业绩也是没有问题的，应不应该返给团队员工一部分。这个环节一定要通过人力资源政策来反映出来，闭环就是要影响分配。预算要循环，结算也要循环，给你预算，增加人和力量，投入战略中，到结算时看经营的效果怎么样，你得到的分配也该怎么样。预算、核算和人力资源之间相关度建立起来，就会起到自动约束的作用。(任正非:在财经委员会定位与职责务虚会上的讲话，2012)6.1.5用关卉化的价值评价牵引资源的合理配置市场投入应进一步落实以相对数为基准的预算，根据历史相对费用率的变动规律，使费用预算与业务指标逐步匹配，使业务性费用增长，尤其是客户费用投入增长与销售增长相匹配，新兴市场和成熟市场的费用率要区别对待。研

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发投入不要笼统地计算研发费用率的下降幅度，要区分不同的产品线来分别考虑和确定目标。成熟的产品线下降一个百分点是可以的，非成熟的产品线是不是要降低或降低多少要好好讨论一下。不要搞一个研发费用率的统一降低率，分产品线计算出来总的研发费用率降低多少驶是多少，不搞指标主义。任正非:对2005年规划/预算工作指示会议纪要，2004)要保证对现实贡献价值大的市场优先配置优势资源。要从贡献价值、发展阶段两个主要维度入手，真正分析清楚各区域市场的差异，实事求是地对各区域市场进行差异化管理。(来源:关于区域市场差异化管理方案汇报的纪要，EWMT纪要[2008]039号)公司要采用不同的指标系统来评价不同类型的业务单元，体现不同的牵引方向。1,，审视未来2~3年的市场机会，要区分清楚在这个历史时期，哪些业务单元正在向利润中心转移，哪些业务单元处于过渡阶段，哪些业务单元仍处于增长期。2.利润中心建设的业务单元，要实行人员和定岗定编和利润考核。按照销售中心建设的业务单元仍要首抓销售额增长。3.评价销售增长幅度时，原则上对于基数大、未来增长空间有限的业务单元，

价值为纲华为财经管理纲要

要偏重于增长绝对数量的评价，对于基数小、未来增长空间较大的业务单元，要偏重于增长相对比例的评价。〈来源:关于一季度公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要[2009]031号)财经委员会是企业价值的综合管理者。在董事会授权范围内，以预算、核算来牵引和约束，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。财经委员会的宏观管控、决策和执行监督工作应围绕公司主战略，通过资源配置、预算与核算等管理手段，牵引公司效率和效益的提升，促进公司合理发展和有效发展。(来源:《董事会财经委员会定位和职责规定〈驾行)》，华为董字[2012]002号)从价值管理的角度看资源分配，财经委员会将承担整个公司宏观调控的工作，通过预算和差异化的“核算?来驱动机会的成长，约束发展速度，关注资源投入的节奏、方向和结构，在价值增长高的领域可多投放资源，在价值低的领域则更多地追求效益，以最终实现整个公司的利润诉求。《任正非:《做好公司价值管理，追求公司有效增长》，总裁办电邮文号[2012]005号)6.2增长与利油

华为价值为纲黄卫伟解读

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