华为价值为纲电子书(华为价值为纲演讲稿)

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本文节选自《华为价值为纲电子书》

从公司的发展趋势来看，我们的战略目标仅仅聚焦在管道业务纵回发展，而不是横癌发展上。在管道业务的投资强度，与其他公司相比，应该算比较多的。大家要知道，我们每年投入研发费用80亿美元左右，没有任何困难。在这样的战略下，我们的资本结构足够，现在不需要更多的新资本。我们不可能变成资本公司，资本公司要对资本负责任，我们现在就是对人负责任。(任正非:在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]015号)华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。华为从未停止过收购，只是一千万美元以内的收购不用报给我审批，但我相信收购数量应该不小。我们现在的收购，主要是为了弥补管道帝争能力建设上的不足，而不是为了多元化业务经营。如果我们路界去收购一大堆公司，会不会有假的?会不会因为经营不善，反而垮得更快?世界上最赚钱的事情，就是你自己印钞票。回家印饭票给你儿子，他每天撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能事都做。(任正非:在与法务部、董

华为公司价值为纲读后感

秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]015号)4.2对外投资与并购的管理原则4.2.1不开展以获取财务回报为目的的产业投资再次明确，不开展以获取财务回报为目的的产业投资。(来源:关于PI人VC投资工作述职汇报的纪要，财委会纪要[2012]046号)从现在开始，所有投资、收购兼并必须经由企业发展部统一管理呈报，企业发展部要严格压制盲目扩张。未进入企业发展部项目管道的属违章项目，公司不予以支持和批准。公司在近两年要重管理，严格控制收购、兼并式发展。(来源:《关于投资并购等相关工作的管理要求的一点建议》，EMT决议[2011]041号)对于新的项目需求，企业发展部要严格识别是否属于主航道投资，以客观中立的立场和专业的视角做好投资认证和立项论证工作，从源头上保证项目质量，确保*优生优育”。(来源:关于资本运作项目经营管理结果汇报的纪要，EWMT纪要[2004]001号)4.2.2要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目标达成针对资本运作项

华为价值为纲精髓

目发生的费用〈投资款、并购款及项目发生的运作费用)，按照“谁受益、谁承担”的原则。按照受益原则，资本运作项目发生的投资款或并购款纳入相应投资中心预核算，如各BG、各产品线等，但不纳入地区部、代表处、系统部等非投资中心预核算。(来源:《资本运作项目发生费用预核算规定》，财经委员会文件[2012]001号)企业发展部要加强对已交割项目的整合和投后管理工作,“管生管养*，保证已投资项目的投资目标达成。(来源:关于资本运作项目经营管理结果汇报的纪要，EWMT纪要[2014]001号)4.2.3公司不文持、不投资和不参与内部创业任何投资失败需由决策组织承担成本，公司禁止出售任何业务。如果任何业务不能继续发展或不符合战略诉求，直接关闭而不得出售。公司不支持、不投资和不参与内部创业。(来源:《关于禁止出售业务、内部创业等的决议》，EMT决议[2015]012号)[]PI，principalinvestment，资本性投资。世]VC，venturecapital，风险投资。

价值为纲第一章要点

综上：华为价值为纲演讲稿值得推荐阅读