华为价值为纲基于公司战略(华为价值为纲在线看)

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本文节选自《华为价值为纲基于公司战略》

对有些国家未来的经济发展判断，如果没有那么大机会，我们要实事求是地对待。对于处于战乱的国家，如果没有那么大机会，这些国家我们不应屯这么多兵;今后没有多大发展的国家也要适当收缩，收缩到以服务为中心的销售活动，以服务为中心来加强销售服务。这些国家只考核利润，不再考核销售收入。(来源:关于2017年机会点到订货汇报的纪要，EMT纪要[2016]021号)5.1.4保持扩张与控制的平衡8万多人的队伍可千万不能随便乱停下来，停下来不走是会人难的，所以还要继续往前冲。任何队伍一溃就是千里啊。华为可不能演败，要长期保持在战斗、冲锋的状况，要在冲锋中去改进，我们不能停下来改进，我们加强了正现金流和正利润的考核，已经给这些冲锋的将士戴上紧短兄了，但是不能再给他们戴上脚杀，不然的话我们公司停下来整顿，这个风险太大了。所帮和下人大人从放生放本广下人成有效增长、自我循环了。转变已经开始，不会很快的，只要方向正关，一证全站大正确《全下年，1FS玉二六时鲍经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号[2009]004号)保持扩张与控制的均衡，加强战略集中度，

华为的价值为纲读后感

有人镶有弃我们才能把持住战略制高点。要坚定不移地沿着主航道、主潮流走，这样三五年后，我们才有可能走出一条路来。(任正非:《2012年公司经营管理要点指引》)提升经营质量，促进有效增长。在加大投入的同时，公司的战略追求必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中。加强风险管理，稳健规范经营，以确定的规则来应对充满不确定的全球经济形势。〈任正非:《2012年公司经营管理要点指引》)通过全球化业务布局，构筑公司全球化生存的基础。从硬投资和软文化上，开展人才、能力、经验和资源全球化有效配置，稳固地缘基础，结成广泛的利益伙伴关系，营造和谐生态环境，规避未来可能的战略性风险。(任正非:《2012年公司经营管理要点指引》)5.2华为财务风险控制的多维运作机人制5.2.1华为风险控制的“4个3”运作机制从财务的角度来讲，我们通过“4个3的运作机制来监管整个公司的风险。什么是“4个3??首先是三类风险，把公司的经营分成战略风险、运营风险、财务风险;其次是三角联动，设在伦敦、纽约与东京三个蓝军团队独立作业去挑战红军，第三是治着业务的每个业务

看华为价值为纲的书观后感

活动我们建立了三道防线，最后是通过三个独立组织，CEFO组织、账务组织与资金组织，建立了所有业务活动的三层审结机制。〈来源:豆晚舟在伦敦FRCC[Z的汇报提纲，2017)三类风险:我们把每类风险都做了详细的要素澄清，比如战略风险，我们知道我们公司一生人站记半和会不会有苏履式的技术出现以挑战我们的技术模型，运营风险方面，比如说供应风险:前段时间岁注涛所把D10的Hasi站)攻片问题，站帮站页其实是上游供应商在控制给我们的供应量，这是我们的供应风险;当然还有财务风险、外汇风险、税务风险，这都是我们要去面对的。我们把公司的所有风险进行了详细分类，每类风险公司有一个唯一的责任人，他负责打破部门墙，打破组织边界，去管理这个风险在整个公司中的运作。他通过识别、评估、应对、监控、报告的周而复始的风险管理循环，使这些风险尽可能降到最低，这是我们在三类风险上的管理。(来源:理晚舟在伦敦FRCC的汇报提纲，2017)三道防线:第一道防线是行政长官。在任何情况下，行政长官一定是首先责任人，他天然要承担对流程的责任，他天然要承担将风险管理

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