价值为纲华为财经管理纲要(华为公司价值为纲读后感)

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本文节选自《价值为纲华为财经管理纲要》

有一切不能重来。我们把失败项目中的奋斗者留下来，以后就不会失败。王部部门更要重新去看待这个问题，评价系统不能僵化，应该有有灵活的考核方式。(任正非:与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2016]069号)“拥抱挑战，拥抱颠履”，我们不要害怕颠覆，真正的挑战出现了，要敢于上去拥抱。人类社会要转型了，没有方向和实力的奋斗是没有价值的。小公司没有实力;有些大公司有实力，但是没有方向;华为既有实力，又在探索方向，怎么不能引领未来呢?《任正非:与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2016]069号)范弗里特弹药量、多路径、多梯次重在研究和创新上，前面喇叭口要做大。我们的研发经费的提取比例一定是行业领先的。管理改进的投入也应是行业领先的。以前我们定位研究体系的经费是研发经费的20%，现在应该按照比例扩大到309%6或者多少是合理的，我们来合理地逐步扩大。当然整个研发经费的提取比例也要扩大。任正非:《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》一一在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话[2016]068号)面向未来发展，范弗里特弹药量不是用在开发上，开发不应拿着钱去做小产品，要严格管制。开发是交付问题，是

价值为纲 华为公司评价

确定性工作，不能乱花钱，要有计划、预算、核算和交付管理。(任正非:《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》一一在巴展和乌克兰谈话要点，总载办电邮讲话[2016]068号)而研究和创新可以多花点钱，范弗里特弹药量要用在未来方向上，而且未来方向一定要有边界，不是边界内的人不要，科学家很有本事并且愿意到边界里来，我也需要;不进来只合作，我也需要。这样我们把全世界的科学家都纳入进来了。不进入我们体系，如胡厚是讲的，淡化员工的工卡文化，只要科学家、“和在瓜裂现在同方向的，我们都给以支持，共创示来，分享收获，心脆要大一些。我们在研究和创新上就可以多路径，喇叭口同上上，大量容纳志同道合者;喇叭口同下，辐我们未来的梯队传送我们的价值观，让他们前赴后继加盟到我们这里。开发工作要变成特殊的确定性工作，有计划、预算和核算。错了可以重申请。(任正非:《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》一一任正非在巴展和乌克兰谈话要点，总载办电邮讲话[2016]068号)改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。我们要改变过去的布局，以深圳为中心的布局改变为以资源为中心的布局。有些很高、精、尖部件的制造工作可以放到德国、日本去，封装好再

华为价值为纲心得体会

拿回中国。3月底的日本研讨会，加一个“日本能工巧哲”的研讨题目，可以请日本科学家给我们讲日本能工巧折的特点，我们文付顾问费。(任正非:人多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》一-一在巴展和乌克兰谈话要点，总载办电邮讲话[2016]068号)在我们的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面进行头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们2012实验室来做些验证。我们要敞开心胸，拥抱这个地界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现*黑天狼”，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个“黑天玫\"变成“白天忽>，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。(任正非:与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要，总裁办电邮讲话[2016]080号)6.4.3加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。(来源:《华为公司

华为的价值为纲读后感

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