价值为纲思维导图(价值为纲华为公司财经管理纲要)

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本文节选自《价值为纲思维导图》

CSO是合同基本信息管理责任主体，合同信息由这个组织统一录入，各部门不要再各自录入。合同管理、备货发化、交付履行、收入确认、开票、回款等动作都通过这个平台来完成，销售、交付、财务三个部门手拉手完成开票与回款就是通过这个组织的支撑来实现。(来源:《围绕客户P0打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》一一IFS项目向任正非专题汇报纪要，总载办电邮文号[2009]002号)这个组织〈CSO)中的人员，可以从在艰兰地区奋斗过、有工作经验、努力工作的员工中进行选择，多开放一些机会给艰苦奋斗的员工。只要劳动态度好、愿意学习，就有在华为公司工作的权利。我们哪里有困难，哪里就有资源池，哪里就有干部。尽快组建平台，建立资源池，办培训班。一个信息在公司里只有一个责任点，然后在全流程共享。在合同信息发布前，销售要对合同的完整性和准确性负责。(来源:《国绕客户P0打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号[2009]002号)8.2集成产品开发(IPD)流程的财经管理8.2.1集成产品开发(IPD)流程的财经管理管理体系是框架和决策规则，它

价值为纲 华为公司

不随任何个人和操作的变化而变化已经走到前面的世界著名公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任。它们是靠研发创造出机会，引导消费。它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司如何向规模化转变，是怎么从混沌中走出来的。(任正非:《我们向美国人民学习什么》，《管理优化》第63期，1998)如果我们在大规模综合作业的过程中，没有良好的管理方法，那么我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，浪费是以死亡作为代价的。(任正非:《学习1PD内涵，保证变革成功》在1PD动员大会上的讲话，《管理优化》第90期，1999)集成产品开发管理体系是IPD最为重要的使能器。管理体系是框架和决策规则，它不随着任何个人和流程的变化而变化。在这里，整体要大于各部分总和。当跨部门团队作为一个集成管理、决策团队时，个人和组织的作用有非常明显的增加。IPD管理体系是整个公司将如何运作的角色模型，它是内部衡量杆，通过它可以在公司内外判断IPD的价值。(Lew”Kimmel]，《IPD管理体系一

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华为为可持续发展铺平道路》，《华为人》第128期，2000)IPD的管理体系结构包括对许多和气阵组织关系的管理。每个组织都有明确的使傅、角色和职责，因此，责任划分十分明确，而且也可以对它们进行授权。这些矩阵式组织通常都是路功能部门的团队。它们通过灵活、有效的沟通，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保所有相关的部门都参与进来，相互协作，并在产品开发的各个阶段提供功能部门9贡献和和输入。有效的团队运作能够促进基于事实的最佳决策和执行方法。(来源:《E2E-Guide-华为1PD管理体系指南》，2016)只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求自己，我们的能是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理们通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品。(来源:《找准定位，严格执行1PD流程，保证按时、按质交付》一-徐直军在2005年度优秀PDT/TDT[旨团队总结暨表彰大会上的讲话)在1999年之前，华为依靠个人努力和集体突击偶尔能推出优秀产

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