华为以价值为纲(华为价值为纲重点)

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本文节选自《华为以价值为纲》

航道上向前种。人工智能研发技术越难越要搞，不要去做些小商品挣些小钱，趁着这几年我们有的是钱，要大力投入，加快建设步伐让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间，我们要有这个战略耐心。〈任正非:在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2016]083号)【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信jrgh3w《〈新号人未满)了2.2.3坚持“压强原则?”收罕战线，压强投入，重点突破，良性循环华为公司要坚持压强政策，即集中公司全部力量于一点，在茶一点上有较大的突破。为什么要坚持“压强原则”?这是由市场信任程度〈即用户心理;和每个公司能力方面都存在的压强效应决定的。AT&T〈美国电话电报公司)具备生产个人电脑的能力，但如果它们的个人电脑产品推出来，肯定得不到用户的青睐。华为传输产品刚推向市场，大家也许普遍会认为:华为的不如武邮芍的好，即使我们产品能得到承认，也需要公司投入大量的人力、物力、财力和经历很长一段时期，这就是人们信任程度方面的压强效应。作为一个公司，在一个领域，只有一个或少数几个强项，总的力量分布是只有极少的项峰，不可能在每

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个方面都古力量均衡的。充分扬长避短，集中精力于自己的强项上，会产生成倍增长的规模效应。(来源:《集中力量，重点突破》一任正非谈压强原则，19941)通信市场是很大的，考我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战，突破一个点，把人力、物力、资金集中在这一点上。在这个点上做到与外国公司同样先进。这样就可据开一个口，其开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个恨性循环。如果我们的产品持续领先，如果有很大的市场，我们就像印钞票一样，大量拷贝软件，这样成本就降下来了，利润就会增长，企业就有生机。《任正非:《持续技术领先，扩大突破口》，1996)大家知道，坦殉在稀泥沼泽上可以通行无阻，但是针落到强硬的地板上，地板却经不起压强。就是说，我没钱，我驶把它集中在一点上来投，压得死死的，我可能在这里面束有突破。当时社会嘲笑挖苦我们，我们就是要把精力集中到一点上来突破。(任正非:《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997)我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争

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对手的强度配置资源，要么不做，要人做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。(来源:《华为公司基本法》，1998)华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利涧，我们再将积累的利润投入升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。(任正非:《创新是华为发展的不凋动力》，2000)大公司与小公司的区别就在于:小公司灵活和响应快，可能会先发现市场和机会点，并抢到一定的利润，大公司庞大，反应慢，但一旦进入，就会利用自己的平台优势和规模优势，集中兵力突破，后发制人，有强大的能力覆盖市场。(任正非:《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001)我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不

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