价值为纲pdf华为微盘(华为价值为纲第一二章)

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西。今年在预算分配上，密集炮火的范围不包括产品开发，产品开发是确定性工作，要讲究目标与效率。密集炮火是面对未来，是突击无人区，不能随便用密集炮火的方法，必须要好好地审视。当然不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的;不为主航道服务的我们也要控制。(任正非:在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话[2016]054号)智慧要在主航道边界里面，不做边界外的事情。人工智能要与主航道业务搁绑，在边界之内可以大投，一起扩展更多的灵感、更多的发挥。所以离开了这个边界，偏离主航道的就不给钱了。华为不做公共人工智能产品，不做小商品，我非常害怕你们一冲动，拿人工智能去和社会比。你做出来我没用，有人就去创业，这会掏空公司的，你如果有才华就要转到主航道上来。这些公共人工智能产品〈别人主业、我们副业)的事不要做。别人成功了我们就花钱拿过来用。《任正非:在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2016]083号)【更多新书朋友轿免费首发，认准首发微信jrgh3w(新号人未满)】3.3善于从不确定性中识别和分离确定性3.3.1

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领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度;多做一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化,，“深淘滩，低作堰”。(任正非:《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009)公司设立委员会的目的，主要是针对经营环境的不确定性及重大事项开展集体决策，以提高决策质量。在相对确定的日常业务场景下，应更强调主管负责制，以提高运作效率。(来源:EMT纪要[2013]009号)不确定管理首先是要识别，公司要在每年进行不确定性的研讨和识别，明确公司面临的关键不确定性，并由公司战略部及相关部门开展研完分析，制定应对策略并跟踪。(来源;常委会纪要[2015]005号)面对经济、金融和市场环境的不确定性，系统识别公司面临的运营、财务和合规遵从风险，建立公司风险管理地图并明确重大风险的Risk“Owner〈风险责任人)，有效应对不确定性对公司经营活动的影啊。(来源:EMT决议[2015

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]013号)我们的外部环境在变化，未来五年我们要成为世界的领袖，就要针对确定性来推进公司内部深化改革，构建应对未来风险和变化的能力，适应外部环境的变化，对确定性的改革就是对不确定性的支撑。(来源:EMT纪要[2015]007号)在管理变革上，捍在大家面前也是非常严峻的挑战。变革队伍的大多数人从事的是确定性工作，大家要有信心去研究。为什么欧洲基站安装成本，有的国家要2万欧元，有的国家只要3000欧元?这都是因为我们对确定性工作管理不够好而造成的高成本，确定性作业没有流程化、标准化，没有很好地对数据进行统筹的结果。这些钱都是大家的奖金啊，挤出来不吉分给大家了吗?在这方面改进一点，效率就提升一点，贡献加多一点，公司驶处于一个良性的循环过程中。比如Turnkey《〈交钥匙)工程，我们已经从过去的不明白到了现在的基本明白。未来我们要研究怎么把各项业务做得更好，百尺竿头更进一步。〈任正非:在变革战略预备队第三期四师典礼上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]078号)领袖的作用是方向感。不在于你是否抽头、挖战壕，而在于你是

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