价值为纲pdf百度网盘(价值为纲 华为)

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《以项目为中心，促进公司长期有效增长》一在PMS的讲话，2014)公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转弯，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。如何建立项目组合、项目群和项目的三级管理体系，如何通过GTS和供应链的早期介入拉通项目的端到端运作，实现真正意义上的项目经营，如何确定各类项目的责任中心定位并围绕定位合理授权;后方支撑平台如何啊应来自项目的炮火呼唤，通过前方拉动、推拉结合，实现资源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通过实践探索解决的管理难题。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病;去掉见余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。《〈任正非:在“蓝血十杰”表朝会上的讲演稿，总裁办电邮讲话[2014]039号)将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”*，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3~5年内把LTIC、账实相符,“五个1\"作为重点，一定要实现端到端贯通。

读华为的以价值为纲的感想

5年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。《任正非:在人力资源工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]057号)以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，还包括为项目提供全面文持的管理文撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。(郭平:《以项目为中心，促进公司长期有效增长》一一在PMS的讲话，2014)坚持以客户为中心，逐步将中央集权的单一资源配置模式，转变为对准战略，让听得见炮声的组织呼唤炮火，前方组织有两、有权，后方组织赋能、监管，以拉为主、推拉结合的资源配置模式。战斗在一线的经营单元面对目标，奋力作战，抓住一切有效增长的机会，而后方大平台不仅要满足炮火呼唤需求，而且要聚焦主航道做好战略资源的配置，在主航道上创造出更多的需求和机会。这就是我们面向未来的管理体系的架构，也是实现超越目标的重要保障。(郭平:《持续变革，提升一线作战能力，保障公司有效增长》，总裁办电邮讲话[2014]020号)现在我们公司的项目管理水平还低，浪费仍然较大，我们要提高项目团队的配置，使他们能力提升。以前机关为什么这么强大?机关掌握了预

价值为纲 华为 摘录

算，先把自己奖金、编制、岗位职级,.….批了，然后到前线的作战部队派个14级、15级怠够了。他们层级低，就会多耗工、耗时、耗物资，慢慢摸索到会做了，已经浪费一大摊资源。浪费钱舍得，养几个将军就不舍得吗?这就是过去我们以功能部门为中心的浆病，将来以项目为中心的管理，我们正在试点。接下来，我们逐渐使作战团队拥有更多权力，监管前移，来配合授权体系的产生。但过于激进的改革，可能会造成朋声，公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且会有更多的优秀将军产生。【任正非:《遍地英雄下夕烟，六亿和神州尽岩东》，总载办电邮讲话[2014]086号)我们最终的改革要从以功能为中心转同以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司机关腑肿的情况就会得到改善。〈任正非:《将军是打出来的》在2015年项目管理论坛上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]118号)9.1.3后方组织要实行联吉服务，及时准确地文持一线

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