【伟大的复利在线阅读】在更多的出海案例里面

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本文节选自《伟大的复利》

04

在更多的出海案例里面，我们看到的依然是粗放模式。很多往往
是在海外签下一个代理商，授权品牌，然后卖货。这样的纯卖货模式
可以在很短的时间里攻城略地。这是最简单的一条路，却也是 最脆弱
的一条路。由于缺乏真正的国际化组织能力和在全球范围内大规模调
配资源的人 力，这样的企业对于终端缺乏控制能力，同时难以产生
正的品牌势能，所以总是县花一现〈包括以这样的模式到中国来操作
的海外企业) 。仅从案例分析来看，我们似乎可以把能力总结成1、
2、3、4、5、6，但其实又都是环环相扣、互相辅佐的。

名创优品出海解决的第一个问题是如何搞定当地人。和零售是一个
特别看重铺位的行业， 铺位几乎决定成败。 从大的模借言 名创估
品针对不同的海外市场，因地制宜地选择灵活的商业模式。 第一 种是
名创合伙人模式，主要在印度尼西亚采取此种模式。第二种是直营模
式，在美国、加拿大等市场采用先将直营店作为示范性门店，而后引
入名创合伙人模式或者代理商模式进行市场拓展。第三种是代理模
式，目前海外绝大多数国家和地区都采用这种模式，名创优品寻找最
优质的当地合作伙伴拓展和运营业务。

第二个是供应链和协同的组织能力。足国市场意味着需要在原有
的时间上增加海运的运输周期和清关的时间。同时，还需要关注所在
国的市场准入条件，完成产品的认证。

第三个是总部如何持续地给全球子公司人才输血，并与其协作，
毕竟五大洲涉及不同的时区、语言和文化。 在这件事情上， 名创做到
了“七八九”原则: 七页PPT、八分钟内把问题讲清楚 、九个小时闪必
须有诀策。例行会议时间， 计信放声都会有一个专门 出来的和总
对接的时间段。 “责任到人”制度，让团队发挥目身主观 能动性去克
ee 而人才不可能只靠总部输血，更需要子公司目
主造血。在名创的直营市场中，除了核心管理层， 如国家或地区总经
、财务经 ，是总部外派的，其他的岗位基本上都实现了本地化。
例如， 印度尼西亚子公司有2000多人，但团队中中国人比例不超过
1%。当然这也意味着必须尊重当地的习份。

第四个问题，每个市场本映就是一个国家或地区，这也意味着即
便是子公司，也需要是一个能在当地参与竞争的完整主体。也惑是说，名创的每个分

竞争对

手的状态、
、视觉设计，

内，再加上天气寒冷，

量非党高。

二及的时国术地品牌

品类中，有些竞品品民

度更快，

稳定，这就需要当#

销的逻辑。

第五个问题
哪些资源的协助，需
名创优品的海外拓店需要260天，而厘清下

提供

而这恰恰

公司都是一个大脑，
创的每一个子公司都像创业公司一样，
公司的优势和劣势

再到人员 的激励方案、
市场内的门店调拨、 周转策略和人员管
的市场因为不同的发展状况、

独特的竞争态势。比如韩国市场，

指挥

需要削

门店的战斗。因此，和多
清楚地了解当地的情况、
，并参与竞争。从卖场的端头管
巡店打分表、打卡否
制度，都要了如指掌。不同
经营状况、文化习俗的排列组合，产生
三星手机的市占率远高于中国国

上度，还有

因此对于三星手机壳和可触屏的毛绒手套需求

是中

价格就有更

国国内用得

捍做到了比名创人
而由于海运和清
也市场和总

人

和
[II

是精细

流程。所谓

的突发情况

程到仓对仓补货的

胜其烦的细闻

全球化不是

极致性价比的好产品和全球扩张作为名创优

驾，对于其成功功不可没，居

三加马车。

精细化管

应该如何进#
他。

自西

化

简单的复制，
具有这样的格局和落地能力的团

卢!

比较少的东西，
大的优势。在泰国，
应链更短、

新对接，杭

，比如在门店扩展的过程中，
吉村哪至部门的文持。 在厘清

，就是将所有流程
逻辑，

再到国

加以完善

价格更低且上
名创的很多
仓对仓到货

因此长期耕耘这
一些目产的优势
新速
筷周 期不
节备

新品到贫

才和季

总部可以
问题之前，

和 j文上

楚之后则30天就可以完成所有
，比如从开店的流
1对竞争对手时的系统打法，

还有大量

了应对。国际化的下半场，考验的就是这些不

05

口 “一 力口
HH 一 -巧

除此之外呢? 独特的合伙人模式便是
方世界以发当劳为萌的企业定义了特许仙盟模式后的

它无异于二次创业，无异于再创河山。
队，目前在中国还很稀缺。

马车中的两

三| 第

50多年里，本质上这一模式没有太大的改变。在中国，近10年来有一

批快招公司将招商加盟模式污名化了。 所以在探讨;
需要非常客观和理智。
现轻资产地快速开店，
品能够直接获取关键的运营和消费者数据，

名
保

帮助指*

这一模式时，我们
创优品可以专心做产品和管
证公司现金流充足。同样

同时可以实
要的是， 名创优
导未来的销售、开

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