华为灰度管理法读后感(华为灰度管理法名字是怎么来的)

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本文节选自《华为灰度管理法读后感》

华为的奖金管理可以用八个字来形容:打破平衡，拉开差距。这面有两个原则。第一个原则，要回高绩效者倾斜，从而激发员工的干劲，提升绩效。搞奖金分配不能搞大锅饭，一定要让高绩效的人拿得多，这样员工才会为高绩效而努力，才能推动大家提升绩效。第二个原则，要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡。三个平衡的打破其实就是让大家多芭多得，体现多劳多得、少芳少得、不荔不得的原则。本要打破不同区域之间的平衡。不同区域本来发展状态就是不一样的，比如中东地区部一年营收10亿美元，印度地区部一年营收2亿美元，如果这两个地方的员工拿到的奖金是一样的，那么谁还去为从2亿美元到10亿美元而奋斗?打破平衡就是要让大家努力争取更高的绩效。区域内部也要打破平衡。要在内部不同职位之间打破平衡，比如说销售客户经理，做得好就可以在一年的试用期内每个季度都涨一次新酬，拿下销售项目，还发一次项目奖金。所以就要拉开

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不同部门之间、不同岗位之间的差别，豆励做得好的要拿得多。要打破人和人之间的平衡。除了在不同岗位上要打破平衡，还要打破每个人去年贡献和今年贡献的平衡。只有持续地努力贡献，才会拿到更多的收入，不可能说去年绩效考核合了A，就永远躺在功劳短上，这是不可能的。奖金要打破平衡。奖金的评定要简单，不能太复杂。如果这个评价很复杀，大家都算不出来，那就起不到及时激励的作用。页献做得好就要马上奖励，芽这样大家才能够及时去做。2014年，华为Mate7手机上市之前，和接全出2000广元现金奖励研发团队，只要产品能够按期上市，就及时奖励。研发人员连续个月没日没认地奋斗，华为人发挥了华为的床垫文化，吃住在公司，，最终在上市前完成了产品的开发工作，确保了产品的上市，华为手机因此打了一个漂亮的胜仗，奖金也及时发到大家手中，员工和企业获得了双赢。为了保证及时激励的效果，就要对关键业务里程碑进行区分，从而发定清晰的、与结

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果有直接关系的奖金激励标准，一旦达成就局动第一个阶段是订货合同签订，吏发放奖金中的订货炎，这就或励要实现第一个里程碑，比如在俄罗斯签订了38美元的订货合同也租会司号入文化吴册来传播。签订了合同，有了历史性的突破，就第二个阶段台是形成收入。所谓形成收入，就是要把产品发到客户那里，按阶段形成收入，这个过程中再拿一笔奖金。这种奖金的及时发放，会激励交付部门按时按期交付，销售部门及时回笼货款。第三个阶段可以根据贡献毛利进行奖励，这是合同质量高低的体现。产品报价的时候已经体现出这个项目到底能赚多少钱了，但真正AL每个环节，物流、站点获取、人发货模式、安装进度等因素，都会影响毛利是否可以达成。第四个阶段就是贡献利润的奖金包，成功交付后还面临资金回沉，以及在成功交付过程中的库存管理。如果成功交付时动了很大的资源提前备货，那么备货%的风险和库存占用的资金部要核算进去。只有存货减少，利润的实现才是实的。

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