【华为的战略管理体系】售组织分产品的收入利

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本文节选自《华为战略管理法》

f售组织分产品的收入、利润和经营活动译现金流，同时
品体系分产品线的收入、利洞和经侣活动阐现金流。

产品线降低成本，人快速同市场推出优质、满足客户需求的
有竞争力的产品，由此融来的利润、收入和现金流增长，也征
对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。

这种连融的利润中心责任体系促进了两大利润中心体系的
合作，以共同将收入、利润和现金流做大。

供应链交付这类成本中心的贡任中心是怎么运作的? 华为
在组织上引入了产品线运作管理部和公司运作管理办公室两级
协调组织。产品线无法直接协调和控制的公共平台资源，包括
供应链、交付、技术文援、产品行销、销售……这些都提区
公司运作管理办公室，由其纳入统一计划来统一协调。只要产
品线把对资源的需求和计划准确地提交到公司运作管理办公
室，公司运作管理办公室就会统一计划、统一下达、统一考核
功能平台来完成。产品线除了参与公司的运作例会，还跟踪计
划的执行，积极反馈执行中的问题，推动这些问题的及时解
决。靠统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻责权
对等、统一指挥的组织原则。因此，这种连融责任、不对称衔
接的组织体制，需要强大的企业文化和业务执行力及干部管
体系才能落地。在不少企业中，经凋出现企业整体业绩不佳，但是各部门
组织绩效好的现象。主要原因在于，组织绩效KPI设计不是以战
略和问到痛流程为寻问的。

组织绩效KPI设计应该将重点放在牵引组织及其成员全力价
值创造，不恰当的组织绩效KPI可能导致组织行为的短视，关注
点不应该放在明寺秋军式的监督上，这样的管理成本实在太高
了了。

组织绩效KPI的设计应以产出可分配的价值为导癌，同时要
求足够客观且可量化。

什么是华为认可的疆效?

华为认可的绩效是为客户创造价值。客户的成功是华为
“以客户为中心”的灵魂，组织绩效管理确保经营要素与客户
价值主张的一致性。

2 人

华为的绩效管理是通过未来的增长机会来提升绩效，从六
个方面找到疆效增长点。

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