【华为战略管理法读后感】组织绩效结果评估华为

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本文节选自《华为战略管理法》

4组织绩效结果评估

华为在组织绩效管理上采用的是考核制。

绩效指标KPI应用于周期性绩效考评时，需要结合KPI本身

的管理周期来确定。有些绩效指标的管理周期是半年甚全一
年，在进行季度考核时，疝没有数据或者不便于统计出数据结
东。只能用于年度考核〈不能季度考核) 的指标有第三方客户

满意度、组织干部人才类KPI等。

在考核结果评议的时候，放在一起评议的主要是同一类组
织或同一个组织内的下属组织，比如，产品线放在一起评议，
同一大区内的代表处放在一起评议。在这里需要注意，没有必
要把两类不同的部门考核结果放在一起评议，虽然它们可能对
应着同一个或若干类似的KPI。比如，对市场部考核销售收入，
对供应链管理部也考核销售收入，主要牵引供应链管理部以市
场形成收入为工作导癌，是指标互锁。

个人绩效管理采用的是相对考评

岂而非绝对萎评作

央。这是

为什么呢? 笔者认为绝对考评其实是一种极端的精细化考评方
法。绝对考评有两大狼势: 首先，绝对考评必然要求全面量化

考核、精细化管理，管理成本非常高。其次，御第加大被考评者和主管之间的和盾，甚至引爆无意义的内部矛盾，导致绩效
管理拿肘业务的及展。

在个人PBC中，WIN部分是达成部门业务目标所分配的定量
或定性的结朱性任务，EXE部分需要各关键1位写清芭达成部门
分配的业务目标所需的关键举措和衡量标准/关键里程碑，在
TEAM部分针对部门内以及路部门的工作做了承诡要求，同时对
于有主动承担PBC之外的事务有民好结束的，在PBC第四部分有
额外的加分奖励。

个人绩效考评要“考”和“评”相结合。“考”要聚焦核
心目标，确保责任结果达成: “评”要引导全面责任履行和适
度跨界，确保组织节点之间无缝连接。“考”和“评”的对象
各有侧重。“考”的对象是定量的结果性指标。“评”的对象
一般包括三种情况: PBC中关键过程承诡部分，责任范围内未纳
入PBC的部分，岗位或角色之间的灰色地融，辟励员工在做好本
职工作的前提下主动路界，避免出现“三不管”的工作空档。

对个人绩效采用“考”和“评”相结合的方式，目的是期
纽组织尽可能达到足球场上的效果，每个人既要守位又要补
位，共同演绎一场攻势足球赛。

因此，个人绩效结末以“竹”为主，以“评”为辅。定量
的要“考”，占比达70%以上; 定性的要“评”，占比不超过
30%。目前华为的绩效评价结案是由管理团队集体评议输出的，
可以避免长官导向。同时，评价的结果要公开，以尽可能体现

公平，

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