丰田工作法拥有舍弃的基准读后感(丰田工作法培训心得200字)

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本文节选自《丰田工作法拥有舍弃的基准读后感》

73”已)创造横向交流的“机会”通过这样的门的方针政策。针与想法传达到中导师柴丰田通过“内部活动”创造员工与领导之间横向交流的机会。交流，可以让员工亲身了解到公司前进的方向和部另外，从领导的角度来说，可以将公司和自己的方组织的未端。半在对客户企业强调非正式活动的重要性时，对方经常会说“因为是在丰田所以才有这样的效果”就会加上一句话:“像丰田那样的大企业都能够做到，那么规模不及丰田的企业应该更容易做到啊。”指导师中岛辉雁也这样说道，“没有必要完全模仿。每当这时，柴法。关键在于让组织之间产生横向的交流。”中岛在对某

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企业进行指导时，会在会议结台员留下来，主动地创造横向交访的机会。改革小组的直的做后将改革小组的成成员由该公司在全国各地六家了[三的代表以及各部门的核心人才组成，共有几十人。大家每个月都会聚集在一起交换220Th情报。这村给所有人。比如A工三的人报告说“这样改善可以提高利润率”，B工三的人就会知道“竟然还有这种方法吗，我们也可以这样做”。也就是疯，好的做法和想法会普及到整个组织之中。一来，不同工厂和部门之间可以将目己的成功经验分享通过共享情报来消除对立很多职场都是纵向交六的组织，没有横向之间的交流。所以可能会出现

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部门同事之闻对立的情况。比如销售部门和开发部门相互之间就很容易因为“开发部开发不出好的产品所以卖不出去”“销部不积极进行销售所以卖不出去”之类的不满而产生对立。对于这样的组织来说，创建一个让两个部门合作的“机会”是解决这种对立的好办法。比如可以通过“提高顾客满意度项目”“提高产品功能项目”让两个部门合作完成。或许最初两个部门之间会出现不同意见的碰撞。但随着相互之间交度的加深和情报的共享，他们就会意识到“原来对方是基于这样的考量进行工作的啊”“原来存在这样的问题”，然后就会发现之前从未想到过的解决方案。221

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