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本文节选自《洞见远胜创意》电子版:
74会把所有杆数加起来,把他的得分输入俱乐部的电脑。电脑上会列出他最近20轮的得分,还有差点上升或是下降的动态记录。电脑上的数字人请楚朋白地告诉他,他的指针是如何移动的。如果我想逃脱移动指针的压力,那去高尔夫球场可是选错了地方。剩下的时间依然如此。开车回曼哈顿的时候,我计算着最快的回家路线。到了家,我计算需要多少时间才能回复我在打高尔夫球时调接的几十个电话。在这种情况下,我的一天就是一场在生活和我目己之间的舞距.伴奏调就是“我怎样才能进行改善,从而有所提高?一旦我意识到了这一点,那几乎任何情况都变成了我的一个"移动指针”的活动。你也许认为你对“移动指针”的挑战是绝缘的,而我则是出于某种原因对它的反应比普通人强烈了一点。你可能这么想,但是你错了。无论在呀里,只要表现受到了考量,而人们想有所提高,那就会有一个“移动指针"的活动。无论你是个试图减肥的节食者,还是一个想帮你的孩子在数学课上拿到更高分数的母亲,又或者像我一样是一个努力降低点差的高尔夫球爱好者,你都在试图移动其些指针。我觉得很吃惊,有许多人不是以这种方式来看这个世界的。但我认为,他们只是没有按我的方式思考罢了.“移动指针”背后的基本动力是:第一,确定指针;第二,判断它是否值得移动。想都不用想,我们整天都在做这件事。假设你是一个忧心避虱的家长,希望孩子的生物课能取得更好的成绩。你不会真的一五一十告诉自己
洞见远胜于创意读后感
怎么做,你会进行直觉的分析.并且想出一个办法。你看了看成绩单,发现生物课的成绩令人无法接受.于是把它确定为一个需要提高的对象。然后你进行判断:多大程度的提高是合理的。在一个学期内从*D”上升到*A”,这可能不现实,因为指针移动得太多太快。但是提高到*B”,甚至是“B十”,则是现实的。你和孩子就这个目标加以讨论,达成了一致。然后你分析他已经做了什么,没做什么:是上课注意力不集中的问题,还是在家庭作业上花的时间不驶;:是缺少与老师一对一的交流,还是史上父母辅导得不够。原因可能是其中立一.也可能不止一个,但这油分析带米了行动,比如,每晚至少多做一个小时的生物家庭作业,并且每隔一天,你和孩子一起做30分钟功课。如果孩子坚持按计划做,他的成绩会得到提高。指针就此移动了!我们在面对很多日常问题时,都会立刻并且本能地进行这种分析。但是在工作时,我们目标的明确性有所丧失。也许我们觉得,我们工作中的可题和现实生活中的性质不一样。工作中的问题不属于“我”"那是“别人?”的问题,所以我们的注意力略有些分散。也许我们觉得自己没有完全掌握目己的命运。如果我们有一个洞见,我们必须在上司的领导下执行,并得到他们的批准。这也许打击了我们的热情。也许我们只是没有去寻找可以改善商业环境的洞见。我们是如此地迷失在细节当中,以至于看不到任何其他东西。不管原因是什么,移动指针,即显著地改变现状这一
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挑战,是推动所有商业增长的5l警,也是推动分析的引敬。这并非偶然。但是,你必须要确定指针是什么,并且判断是否值得移动它。让我们通过下面的例子把”移动指针"的概念拓展得远一点。假设你的办公嘛上全是仪表。每天早上当你坐到椅子上时,首先看到的就是它们。它们就像一架小型飞机的仪表板一样,每个表盘都测量着一种重要的功能,比如速度,海拔、蕾电褐电量,发动机转速还有里程。在这个例子里,桌上的仪表正测量着你公司的重要机能:昨天的收入.现金流、贷款限额.差旅成本.员工士气,甚至公司的名气和声望。这个名单可以无限地列下去,直到这些表盘可以精确地告诉你,你的公司现在情况如何。收集信息和进行准确的调查,就像在你桌上安装十几个仪表一样。正如我在前一章中所说,很多公司对此并不那么用心。但是,现在让我们假设他们重视了这个问题,那么下一步是什么?答案很简单:观察仪表,分析它们告诉了你什么。然后搞清楚哪些信息要紧,哪些无关紧要。如果你在开车,宙表显示间箱快空了,那么加铀是个急需解决的严重问题。如果是挡风玻璃请洗疲仪表的读数很低,那么情况就不那么严重。没有请洗六你还能开,没有燃料你就动不了。一个是急需移动的指针,另一个可以先搁到一边,以后再说。在商业上也是一样。有时候你看着一个仪表,发现有个地方可以加以改进,但并不紧迫。还有时候你看着一个仪表,发现它意味着一场危机。闻壕部强”山川澡人必nn
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