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本文节选自《专业的力量》电子版：
标也要看自身的资源是否能够支撑。人们常说“罗马不是一天建成的”，我们做对标也要一步一步来。我有一位欧洲的企业家朋友，是一个中国通，我问他中国与西方文化的最大区别是什么。他说，中国人相对喜欢大而全，西方人追求差异化。我觉得他说的很有道理，这或许是那么多国人喜欢全面对标的深层次原因。追求大而全还是差异化,本身是没有对错的，但是一昧地追求大而全，确实让对标工作很难实施。那些喊着全面对标的企业，要么苦于没有路径，对标仅停留在口号上，要么因为没有资源支持，对标持续不下去。比如，有的企业说要全面对标丰但大家都知道，丰田的供应商标准极为严格和细致，丰田将选定的供商整合成为一个“企业家族"”，以支撑它的JIT系统。如果没有丰车多年的积累，以及其在行业中的地位，丰田在汽车价值链上怎么会有那样的话语权。普通的企业要全面对标丰田，如何对标?肯定行不通。行不通就不对标了吗?当然不是，我们做不了整体对标，可以做局部对标，找到合适的切和点，一步一步来。蓝海战略是一个找对标切入点的好方法。蓝海战略过去几年一直很淡，很多人都谈及要进入业务蓝海。另外，蓝海战略也一直被人误解，因为很多人望文生义，以为蓝海战略就是在做别人没做过的事。如果从严格意义上讲，这样理解是没错的，
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但这不是蓝海战略的精髓。在我看来，蓝海战略的精体在于价值点创新。通过分析一件产品或者服务到底有哪些价值点，分析目标客户关注哪些价值点，把目标客户最关注的价值点向优秀的产品或服务对标，在目标客户不关注的价值点上降低成本，从而提升产品整体的性价比。以汽车为例，一辆汽车的价值点包括车内空间、油耗、外观、抬控性和安全性这五项。一些厂商了解到国内的很多消费者特别关注车内空间与外观，对油耗、操控和安全性能并不是十分关注，于是针对中国市场开发专门的车型。在车内空间和外观上大做文章，拉长轴距以增加空间，斥巨资设计外第3章，”对标的能力司-叶专业的力量:在自己的领域成为专家，但在其他方面不断减配，如减掉了车身稳定系统ESP或后防撞梁点，毕竞这是市场行为，汽车所有的参数也有明确公示，属于公平买赤。普通汽车企业在成长过程中资源，把目标客请顶级的设计师设计车身，这相了销量才会有利润，有了利润才会进行更多标。企业P，只能先局部鸡户最关注的汽车尹观等。虽然很多人反对这种不利于消费者的设计行为，但我不支持这种观点[标，才有可能全面对观向优秀的产品对标，符合消费者的口味才可能有销量，有的技术投入，才有可能谈长远发展。不少企业就是通过这种方式慢慢做大做强的，这就是局部
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对标。价值点的对标还可以扩展到价值链的对标。迈区尔'波特提供了种价值链分析的视角，波特在《竞争优势》体来看，无法认识学争优势。驼争优势来源+说:“将企业作为一个束-企业在设计、生产、营销和交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。每一种活动都对企业的相对成本地位有月的阶段已经过去了。目前帝争也很激烈，尤其的，市场研究产的价值链简单来讲是这相筹措一投资决策一规划设计贡献，并且奠定了差异化的基础。波特引入价值链作为分析的基本工具，并称:“价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，企业了这些重要的战略活动来说得部争优势的。我有一个做商业地产的客户，正是通过价值链上的局部对标获得部争优势的。很多人都认为做房地产行业的没有技术含量，有钱有地就能于，是通过比帝争对手更廉价和更出色的开展实际上房地产行业粗放型发展一招标采购一了广一招商一组织装修一辅助可能在投资决策或规划设记阶段就业筹备等。是商业地产领域。商业地定位策划一土地获取一资金[程管理一招商策划一招商推招商策划及后面的一些工作，已经全面对标，是很难做到位的。我的这个客先从规划设计这一个价值链环节向业内一流企业进行对标，将写字楼、始了。价值链这么长，如果要户没有全对标，而是选取了
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