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本文节选自《专业的力量》电子版：

商业部分以及相关配套规划设计的非常人性化并具有很强的前脆性。这家公司是自持物业，就是这样一个环节的对标使这家公司的写字楼物业入住率非常高，现金流非常好。对于我们个人层面的对标也是一样，很多人习惯性地高估自己。就拿我们咨询行业来讲，我们在做访谈的时候需要提前准备结构化访谈提纲，以确保信息收集的完整性。有些新咨询师却很不谦虚，看到有的前辈们访谈前不准备访谈大网，只问开放式问题，自己也不想准备访谈提纲。结果，访谈回来一交流，很多关键问题都遗漏了。前斐们不提前准备并不是真的不准备，因为他们对普通的问题已经能够驾驭，他们头脑里有框架，在开放式问题中会进行现场补充迫问。但对于新咨询师来讲，基础工作不做扎实，后面的工作是没办法开展的。所以，新咨询师不能全面对标经验丰富的咨询师，要从局部始。比如在PPT的呈现上，先从做好每一页PPT开始，一步一步地去对标。所以，个人层面的对标也要有切入点、逐步进行，而不是全面对标。总而言之，我们要讲究策略，结合已有的资源、自身的优势劣势，通过对优秀事物所包含的价值链上的优秀元素，先从局部对标，循序渐进。阶段

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性对标:“当年的事”更具有借鉴意义很多人认为对标就是选定优秀标杆，向优秀标杆看齐，这种理解是比较片面的。任何事物都不是天生就优秀的，而是要经过一系列的成长路径之后才能变优秀的。多数情况下，我们需要对标的就是其成长路径，即进行过程对标。我们不学优秀标杆的当下，要学标杆的当年，这种阶段性对标是基于时间维度的对标。第3章，”对标的能力专业的力量:在自己的领域成为专家我国的很多企业都是创业型企业、成长型企业，这类企业目前最该做的不是对标世界500强企业的现状，效仿如何去建立完善的管理制度、福利制度之类的，而是要解决业务增长的问题。这类企业要对标的是世界500强企业当年是怎么做的，是如何从区域公司一步步做到址界500强的。我在做管理咨询的过程中，遇到的多数客户企业都有二次创业的问题。这些企业第一次创业成功，在某一个领域抓到了先机，做到了行业领先位置。随着经济、社会、技术和政策等宏观环境的改变，有的客户擅长资本运作、产融结合，借助资本的力量实现自己产业的扩张;但也有的客户表现得非常焦虚，焦虑的原因是老业务已经没有了增长，未来还有可能逐渐

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获缩，并且在新领域没有资源、没有能力、没有人才。在我看来，令人焦虑的问题都不是关键问题，因为没有哪家企业一开始就是某一领域的栖楚。比如西门子现在是全球最优秀的企业之一，是工控巨人，但西门子当年也是从小到大一步步做起来的。我们来看看，西门子是如何顺利进入美国市场的呢?在1991年西门子收购了TI(德州仪器)的PLC业务，这为其PLC业务进入美国市场消除了障碍。西门子又是如何占领中国水处理市场的呢?经过研究发现，原来是通过2006年收购CNC水技术公司等。这里我只是简单地做了示例，针对更具体的问题，我们还可以深入研究。在西门子的发展历程中，你会发现，西门子有一条主线一一收购，正是通过收购，西门子公司不断丰富自己的产品线，扩大业务领域，使自己成为世界工控巨人。通过研究西门子的成长经历，在关键节点的战略意图，就可为自己的企业进入新领域提供指导，这就是阶段性对标。国内很多企业提出对标西门子，都是从西门子产品的质量、设计进行对标，这种向其现状对标不是没用，但可能义不是很大，因为西门子现在的各种资源支撑已经不是普通企业所能得到的。这

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