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本文节选自《精益创业2》电子版：

目的主旋律。这时，并且只有这时，该项目所在的部门才能对它负起完全的管理责任。近几年，许多管理学家大肆泻染创业管理和一般管理不是一回事。这使很多人产生了锋惑，以为这种不同的管理方式可以跟其他管理方式隅离开来，独目发挥作用，其实不行。负责生产一种壬新产品的微小初创项目组位于实验一实施连续体的一端。这个连续体的另一端是一个成熟的部门，生产一种现有产品，一个季度一个季度地稳步增长。不过，即便是一个新建的初创项目组也需要执行。一个初创项目组哪怕只有10位用户，也需要考虑一个问题:服务现有用户要投入多少精力?争取新用户要投入多少精力?而且，“企业重力〈CorpotrateGrav

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ity)”依然在发挥作用:大多数初创项目组都面临资源稀缺的问题，在财务上会要求更严格，而不会更宽松。同样，最古板的产品团队也会做茶种实验、摘东种创新。关于这一点，《创新者的窖境》的作者死莱顿。克里斯坦森多年来一直在讨论。很多时候，优秀的业务实践也会造成机会的流失，因为公司想为现有用户提供好的服务，所以不布望采取过于油进的措施。团队有可能陷入这种困境，无法生产真正具有颠禾性的产品，但它也在“持续创新”，这种创新可能很激进，只不过不是外界理解的那种。客户市场技术来自产品执行团队的创意图2-2现代企业的创意流动因此，每一个业务单元都是一个组合，是实验和执行的茶种融合，这样理

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解更为恰当。随独初创项目组的逐步成熟，实验和执行之比上自然会发生变化。不过，如有果现有团队重新投入自吴的创业基因，两者之比也会发生变化。这对整个公司的创意流动也会产生影响。内部的初创项目组完全有可能发展成固定的业务领域，甚至全新的部门。不过，现有业务领域的创新团队同样是新创意的重要源录，并且可以对新创意加以测试。这样一来，创业管理就能对创新者的困境和其他形式的企业惰性产生系统性的反作用力。但是现有公司内部这种混杂型的组合会引发新问题，那就需要一种新的领导方式说句实话，创业者可不是那么容易创业者，要营造一种能让其他创业者愿的。即便是最优秀的加盟的环境，往往也得管>忌、

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