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本文节选自《精益创业2》电子版：

府出台了平价医疗法案(CAffordableCareAct)，为了促进法案的实施，政府推出了医保网，但网站投入使用不久就月涡了。不仅如此，政府内部还增设了新机构，如美国数字服务并(UnitedStatesDigitalService)和技术转型服务处(TechnologyTransformationService)，这些机构我们在后面的章节会做更详细的介绍。这种人所有机构都有，你们单位也一样。他们乐意说:“同事认为我很仙，愿意被分到这个项目中，可我就是看好它。”管理者发现可能要出事，或者已经出事，就会叫上这些人。表面上看，他们跟其他人一样，一步步普升，工作也不错。但古他们也属于茶种地下网络，可以时不时地安排他们做些不寻负的项目。通冲情况下，一旦公司批准他们的项目，他们就会全力以赴，几乎不需要同事或整个公司的文持。我见过的每一位管理者都知道上马高风险、高回报的项目要找什么人

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。他们知道哪些人甘愿馆而走险尝试一番。于是，我就会问他们一个问题:这么干怎么样?如果我们为这些有创造性、精力旺盛的员工制定一个制度，让他们发挥才智，做他们想做的项目，然后对他们的贡献加以奖励、表示认可，这么干怎么样?增设创业部就有可能营造这种环境;鼓励实验，测试想法，把好想法吸收进企业文化，证追求出其不意效果的员工不是被边缘化而是被组织起来，不是遭到阻挠而是得到支持。无一例外，明智的管理者都能看出这个想法是有可能实现的。他们需要知道如何去实现。缺失的机构能为了文持这种工作方法，我们必须解决一系列令人困惑的问题。要解决这些问题，必须赋予机构新的能1.如何为带有一定责任约束的实验创造空间?可以为这些预先设置的约束建造一个“目由怠”或“沙盒”，帮助上自主团队开展实验，但不用他们承担全部贡任。在《精区创业》一书中，我们称这种有限责任实验为最小化可行产品。我们将在第4草和第6章详细

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讨论何为好的最小化可行产品。这里，我想主要讨论一个领导者会碰到的问题:如何在给予团队实验的自由的同时，让他们严格章守贡任标准。我在跟领导者们《〈尤其是创始人)讨论自由怠时，第利会问如打给予他们一定预算内的决策权，能激发他们多大的活力。然后，我鼓励他们问上自己两个问题:“我怎样把这种经验传递给别人?我怎样为他人做好创业经验的管理工作?”现实中的创业者跟常见的漫画中的创业者不同，他们并非都是胆大专为的人。优秀的创业者能够在工作中约束自己。在公司发展的早期阶段，资源黎缺，目然需要约束:要做一件事，只有这么多人，这么多钱，这么几个月时间。比较大的公司必须更目觉地提出种种约束条件。想想你们通常是怎么开产品管理会议的。实际上你没有其他话好说，只能次:“我告诉大家，我们的钱只够维持一个半月。我知道大家特别想干，能干的事也很多，但如果我们这段时间不能保证于好一件事，我们就完重了。”听

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