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本文节选自《精益创业2》电子版：

创业部的首要责任是监管公司的内部创业工作。公司领导者必须理解创业团队是一个基本的工作单位，不同于公司经常任命的其他项目团队，但也并不是说现代企业中的所有事务都一定要由创业团队打理。然而，这种组织形式能在极端不确定的条件下发挥最佳作用。我们最好把创业团队负责实施的项目理解为实验，因此内部创业团队必须同时拥有研发部门的科学精神与严谨性;销售与营销部门以用户为中心的原则;以及工程部门井然有序的规范。这也就不难理解为什么传统组织架构图上没有它们的一席之地了。不仅如此，领导这些创业团队的管理者也需要走一条不同寻第的职业发展道路，这条道路应该在最佳实践和成功指标方面有目己的一套绩效标准，包括加速发展能够传授高效技能的导师制度，这一直都是硅谷的一件秘密武器。创业团队与母公司的一体化创业部的

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第二个职责是如何取得成功的问题。我知道大多数初创公司都会失败，但更大的困难在于创业成功之后该怎么办。在一家举步维艰的知名公司内部成立一文创业团队，肯定会对现有秩序产生威胁。但更大的威胁其实来自取得成功的初创公司本喘。当初公司为了让现有的中层管理者继续新实验而破的例，现在正面临严峻的考验。在我和创新实验室负责人的面谈中，发现他们很少对这种情况做出规划。因为这种强烈的反应可能会来得很快〈也会很至命)，我们不能等到出了问题再考虑对策。确定成功的指标，建芯一个弟有恰当的《可扩展的)责任约束的“自由名”，说服高层领导者采用新办法，人必须由专人专职来做。归根结捕，问题是;如果实验成功了，如何为它在公司找到立足之地?是被一个现有部门吸收还是变成一个全新的部门?这种事怎么决定?由谁来雇定?《

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这些话题我们会在第二部分进行详细讨论。)在一个比较大的公司推行创业实验会是什么样的情景?我们可以想象一下。每个部门要创新、发展，都需要想办法实验、改恨、放大创意，但创意本吴毫无价值。只有将创意纳入专业的团队，让这个团队不懈地追寻创意，恪守实验目标，必要时又能灵活转型〈详见第4章)，最终发掘这些创意真正的全部内池，这样的创意才有价值。处于试验阶段的创意处于执行阶段的创意图2-1创意的验证、采纳和规模化如图所示，这是一个内部创业项目在一个部门之中随着时间的推进逐步发展的过程。一开始，它只是一组种子阶段的实验项目中的一个。它会随着时间慢慢发展壮大。大混淘沙，很多其他的实验项目由于缺乏动力而渐次消亡，它存活了下来。更长的时间过去了，实验与执行之间的比例不断变化，直到执行成为该项

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