从优秀到卓越作者柯林斯(从优秀到卓越 柯林斯)

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本文节选自《从优秀到卓越》电子版：

在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，相互叫喷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意;争吵和争论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上;争吵和争论，然后开始自己炼钢，争吵和争论，然后投资了第一家小型矿井;争吵和争论，然后建立第二个夏井，等等。几乎我们与之交谈的每一个主管，都表示了公司有爱争论的传统做法。事实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般当尚频繁对话，像“大声的争论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。3.作彻底的事后分析，不

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要互相指责。1978年，菲利普。莫里斯公司收购了七喜公司(7UpCompany)，但8年后却因亏本将其卖出。和菲利普。莫里斯公司的总资产相比，财务损失不算太大，但非常明显，这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。在我们同菲利普。竟里斯公司主管的会面中，他们直截了当揭露这个巨大的灾难，他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋的错误，而是党得有必要来谈论它，进行彻底的治疗。乔。卡尔曼在《我是个幸运儿》一书中，专门用了5页篇幅详细研究七喜公司的灾难。他对于如何会有这个错误决定的令人守迫的问题，毫无保留地进行了半述。整整5页都是关于错误、错误的影响和错误的教训的分析。不是数千，至少也有数百小时被用来对七喜公司的案例进行彻底的事后分析。然而，虽然他们一直谈论着这个巨

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大的失败，却没有对任何个人进行责备。对此，只有乔。卡尔曼是个例外。他站在镜子前，责备自己。“……很明显，这又是一个行不通的乔。卡尔曼计划。”他号道。不仅如此，他走得更远。言下之意是，如果他当时能听取反对者的意见的话，那么今天的灾难就完全可以避免。在回忆中，他特别给那些提出合理化建议的人给予赞扬，并列举了比目己更有先见之明者的具体名单。时下，领导者们都在花大力气想要保持恨好记录一一一旦有了成绩，就急不可待地邀功，炫兆自己是如何有远见，当他们的决定发生了偏离，就会去责备别人一一卡尔曼的做法无疑令人耳目一新!他定下这样的调子:我会承担作出错误决定的后果。但是付学费所学来的沉痛教训，却是每个人都要注意的。进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如果你有合适的人和你

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