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36:第攻本要家志交和天现是条弹、了需要抓住的关键领域和当务之急。由于其中并不包含关于吉列的内部信息，所以我们的评价必然是不完整的，尽管如此，我们还是正确地抓住了大约90%的问题以及后续复兴计划的关键要素。在这个过程中，我们意识到尽管我的上任日期是在2月份，但我们必须要及时地为1月初付印的吉列2000年度报告写好董事长致股东信。这封信集中体现了我们的大部分思想。我们首先指出，尽管我对吉列的详细评价才刚刚开始，但我愿意与大家分享一些最初的看法。接着，我们强调了吉列的一些明显的优势，比如拥有很多强大的全球品牌，非常成功地利用创新提高了市场地位和品牌吸引力。我还指出了吉列的问题。创新是重要的，但是只有当创新可以提高销量、市场份额和恒利，从而为股东创造更大的价值时，创新才有意义。新产品的研发及营销投入肯定带来了正面的回报，然而对吉列来说，这种回报在近些年里削弱了。尽管自1997年以来刀片的市场份额一直在提高，但电字和口腔护理等其他核心领域的市场份额却停滞不前，甚至在下请。资本支出方面也有问题。从1997年开始，资本支出逐步增加，大大地高于其他领先的消费品企业。经过几年的下请，吉列的投入资本回报

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率已经请落到了1997年的水平，而在同一时期，其他同档次企业的绩效一直在提高。另外，吉列的销售额也没有增长。如果只是这些问题，那么吉列的形势还不算严峻。然而，吉列的问题远不止这些。尽管发布了一些新产品，但吉列的广告支出与销售额之比已经大幅降低，以至于吉列在同档次的消费品企业中成了广告支出最少的一家。在过去几年里，吉列的营业周期和现金周期(用来衡量库存和应收账款等要素的效率)大幅靖坡，被竞争对手电下了一大截。自1997年以来，所报告的销售和一般管理费用一直在增加，而按员工平均的销售额却远远低于业内的领先者。我的结论直接、简单而又明确:“改善上述的各个领域，这将是我第2，理智诚实很关键和整个吉列未来关注的焦点。我们将分析和评价每一个领域，制定出详细的战略和行动计划，然后积极、迅速地向前进。我可以保证，你们会看到成果。”这封信还指出，我们将酸放一些资金，用来推动吉列各品牌的发展。这些额外的资源还将用于加速增长的其他战略选择一一探索收购和联盟、扩大和加强全球涂透、进军高增长的互补性产品领域。可以说，我们的机会多得很。过了五年多的时间，第一个战略增长计划的周期结束了，第二周期开始了。当我们在20

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05年宣布了与宝洁的合并时，那些关键领域和战略方向仍在推动吉列的发展。我在正式上任前完成的那些工作才是真正的关键，它为后来的一切葛定了基础。作为对比，你可以看看我最初的评价以及当时的现实，然后再看看我第一天到吉列时，那些高级管理者们都提出了哪些观点。总数小于各个部分之和根据我所看到和听到的一切，有两点是非常清楚的:吉列的一般管理费用和资本支出实在太高了，其销售额和僵利预期则是完全不切实际的。没有哪家消费品企业能够始终保持两位数的销售额增长和每年15%一18儿的恒利增长。然而，吉列就定下了这样的目标，可是一连15个季度都没能实现但是，当我向我的直接下属们问起成本时，他们的回答表明他们拒绝承认现实。每个人都表示整个公司的成本确实太高，但他们各自的部门却是厉行节约的。不知在他们的头脑中是怎么计算的，各个部分之和竟然小于实际的总数。下一章我们会再谈这个话题。他们对规利目标的反应甚至更让人难以理解。我要求运营经理修正他们的鼻利目标，给我一个切合实际的、他们确信和能够实现的数字。我跟他们说，他们不会因此受到任何的处罚。然而一个回合下来，他们仍旧坚持各自无法达到的目标。结果证明，他们的那些37

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