结构化思维麦肯锡pdf(麦肯锡思维 .pdf)

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本文节选自《结构化思维麦肯锡pdf》

把不断发据领导力量的沫力视作企业要的任务?监管会是否不仅关心统计数字，也关注最高及所有领导层次上的管理质量?很明显，那些长年不注意吸收提拔年轻领导人才的企业，自然很难从内部发据出领导人才担任公司高管。在物色高层管理人员方面问题多多的大型企业太多了。经常出现的情况是，由于公司规模扩大、进行改组或并购，对领导职能提出的要求突然大幅度提高，在任者虽音尽全力却仍提襟见肘。说到企业领导与企业领导理论，我们德国的状况可惜依然存在一个重大缺陷:应该重视的是领导能力的普遍培养，实际提供的却是一些领导工具。撒开这点不说，青少年时期积累的领导经验对日后成为领导力量非党有益。一个人如宁当过足球队长、班长或者基稍教少年联盟的小队长，丈会懂得什么叫为其他人担当责任，以及如何进入这个角色，发挥目己的才能。一个人如果已经进入职业生涯，那就不大会有时间学徒般学习怎么来当领导，而是像旱鸭子一般链补抛进水“边干边学”如何去应对各种

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挑战，典型的包括:我该问谁请教?这事儿我该通知谁?我可以信任谁?我应该在什么情况下斩钉截铁，什么时候睁只有眼闲只眼?做这些决定是领导岗位上的家常便饭，但每个决定却依然很难。人们在领导者身上寻求的，首先是可靠性。恰恰是这一点如今很难保持，因为世界变化太快，当领导的也得天天接受新东西。但要紧的是，在这个学习过程中记得带上手下的员工。西门子公司物色领导力量时会从两方面考碟:专业知识与领导素质。如果没表现出足够的领导资质，再优秀的专业工程师也不会提拔为领导。我深信，唯有这样一种体系，才能指挥一个员工超过400000的跨国集团，为不断出现的新产品、新服务、新品牌找到称职的领导人。他们那里对首席执行官继任者的选拔也给人留下了深刻印象殉劳斯。克莱因菲尔德(KlausKleinfeld)在当选之前的十五年中既在人的充争中脱宁而出。错误的人选往往是造成欲速则不达的一个原因。我这西门子的企业策划部、医疗技术部，也在

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西门子《〈“美国)分公司做出了令人信服的成绩，最终在与至少还有另外两位高水准的本集团候选想到的是爱德华。鲍姆加特纳《〈化名)的例于。作为制造专家，这位茶德国汽车制造商的生产主管在公司和专业领域中颇富声望，生产撤术方面的很多划时代进步都要归功于他。而他不仅是个技术天才，作为主管，他的眼光也既毒且准:提高生产效率、退求最好的质量、把机口停车时间减少到最低限度。为做到这些，需要员工保持高度注意力，而爱德华。鲍姆加特纳为此采取的方法是改变生产组织方式。他回例行公事、懒懒散散的工作态度宣战，不断做出改组计划，儿一变的规章制度不再当了。他的意图是好的，想不断优化诸如生产策划与生产预备之间或，也不再拿做出这些计划的饱姆加特纳当质量保证与产品交付之间的衔接过程。但他的行动操之过急，导致相关员工形成了抵触心理，变得漠不关心起来，原来怎么干还怎么干。公司上下都挪痊说:两纳。出度变更之间相隔的时间是一个鲍姆加特歇旬

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