【偏差人类决策中的陷阱.pdf 下载】当一个经理和尝试了很

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本文节选自《偏差人类决策中的陷阱》

当一个经理和尝试了很多非常明智的做法却没有奏效时，那就是你用行
动来兑现承诺的时候了。 如条你强尽全为让他们觉得自己受到了
视，那么每个人都会牢牢记住的。

这位衣席执行官还说: “如有果我们想让人们相信他们有失败的权
利，就必须让他们看到我们目己的失败。”在与他的经理们举行年度
“反思会” 时，这位首席执行官会曼不狂驳地公开分至他做出的没有
产生预期结果的决策。他愿意公开承认目己只是一个凡人，一个同样
承受着失败之苦的人。这是一个很简单的理念，对不对? 但是你在
常生活中能看到有人在这样做吗?

保持长期愿景的灵活性，也要抓住眼前
的机遇

有一个家族企业的首席执行官这样描述他的战略:
们这样的多元化的家族企业中，许多战略决策都顺有些机会
彩。试图制定一个预先怠确定的战略是非常危险的。 人
ee 能力，也不想因为所谓的战略愿景而妨碍上自己抓住眼前

记过

这种拒绝“正式”制定战略的做法似乎有些目相矛盾，因为如果
次所有人都认为首席执行官应该做一件事，那这件事就是制定公司成
略。然而，许多大公司非常精明的首席执行官也很认同那位家族企业
首席执行官的观点，他们也努力保持上自己的战略前景的灵活性。

技巧37: 像“神枪手”那样灵活地制定战略

你可能听说过类似下面这样的故事: 有个 “神枪于”，他先天谷
仓的木门乱身 -通，然后走上前去，在弹孔最密集的地方男一个靶
心。啊，这才是最可靠的得分方法!

这个故事通常用来说明一个推理请误: 结果揭晓之后再去定义的
目标是错误的。但是，它也可以用来说明灵活性的价值。对此，一家
上市公司的首席执行官是这样说的: “当人们对我资，“你的成略
英明! ”时，我会告诉他们: “我不想让你们扫兴，但是我真的没有战

终形成了一个连贯的整体。
这位首席执行官是在试图

的
他
够

然

ji十

略。我只是持续不断地做出了为股东创造价值的正确决策，它们最

错误，”他解释道，

》 3

“都是天

们一旦遇到了目己需要的东西，
尽快地实现自己的梦想。

下

避免什么陷阱吗? “我所见过的最严

s有着宏伟计划的企业高管犯下的，

怠不计价格地去买进卖出，只求能

”或者换句话说，这些企业领 时者会先向
股东和管理层讲述一个很有六服力的故事，好像角 为股东创造价值，

后，他就陷在了目己的故事里，并且很快做出了错误的决策

相比之下，这位首席执行官却只

是在故事变成了

现实之后才会回

过头去讲故事。就像关话中的那个“神枪手”一样，他是在射击之后

才男

会随便开枪。虽然他的战略有#

使命是一成不变的。战略灵活性之所以能够保持，人恰

长

期 愿景非常潮 骨晰。

出站子的。但是与那个“神枪手”不同，这位首席执行官当然不
高的灵活性，但为股东创造价值这个

恰是因为目标和

技巧38: 为自己改变想法的灵活性而自罕

然，
何

这些领导者在战略决策中表现出来的灵活性，也可以在他们的日
行为中观察到。亿们能够改变目己的下弃，

这并不是因为他们一

通

人

而是在讨论和事实的基胡

和
的

的榜样。

手遮天，自

E够强迫上自己的团

前面提到过的那位银行董事会主席曾经这样说:

会成员习惯看到我改变主是了。当然，我不会随意改变目己的想法，
”或者，正如必一位首席执行
官所说的那样: “我在早上说了东件事情之后，如果晶天接收到了新
信息，那么到了晚上吉

不过，这位首席执行官立即;
别以上的人时，你才可以这样做。

-人zz

丰

面前演讲时，你必须传递非常;
会变的。不过，这也因为，当你
段已经结束，到了开始执行的时候。
是激发对话，鼓励参与者提出多样化的歧异观点，在那个阶段， 只有

上上做出改变。

\\主 用、

会改变主意 。 32?

什地补充道， “只

并为此感到自取。当

队认同上自己的任

一个想法， 而是因为他们通秆自己的行为为大家树立了一个灵活变

“我已经让董事

有在面对某个级

”当然啦。当你在成干上万名员工
明确的信息，它不应该是每天都

年癌大众发表演讲时，肯定是决策阶

如有果还处于决策阶段，你要做的

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