【华为学习之法】展主要包括研发的投入

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本文节选自《华为学习之法》

展，主要包括研发的投入、渠道建设的投入
预备队人力资源的训战、持股员工的股票分
发展的投入资金，都在分配前的利润中提
，华为坚持把年度销人外
年成为电信设备制造商行业的全球领头羊之后，
到15%， 人
到: 企业能力建设的本质是满

比如研肥的投入

、 变革的投入、战略
红收益等。华为用于未来
前扣减。

售收入的10%投入研发。2013
华为把这个比例增加
加前沿的基础研究。华为人很早承意识

足客户未来的需求，而不是满足客户当

下的项案，丰业当下二客户所人的条请”其开刀末来六到了现在

因此，企业能力建设必须甬
发投入和市场需求要采用“错相发展”组
再举一个渠道建设投入的例季。2014年，
承东近3年时间的重塑，有了较好的产品基而

策略，

华为
1和品牌

回示来，匹配未来客户的需求。华为的研
二者至少相兰2年。

放手机业务经过余
基硬

i。公司年初预

测该年度的净利洞率将较高，就提出要在全国新增2万家终端门店的计

划，开店的资金全部来目公司的战略投入。果不其然，2014年9月4日
利润率暴增。因为华为在
门店的开设，所以在年

华为“神机”Mate7横
年初制订计划时就提前把多余的利润投入终端

空出世，一机难求，六

仿

底年报中，利润水平保持得非常平缓，没有出现陡增陡降的不可控状

太

4UDN Oo

五看三定: “到了丙”为何能做到第一

很多企业喜欢低头做上自己的事，没有养成研究
其他企业能做到行业第一，

习惯。作为同行，
的基本规律和罕门，

行业第一怎么做的
应该已全面掌握该行业

而且已经培育好市场，因此这些企业就是最好的

老师。经验的痕费是最大的溪费， CI 还是竞争对于

的经验，都不要当费

。因此，进入一个新行业，

要的是研究对手的经验，包括客户群定位、产品形态、技术认证体系、定价策略、渠
道政策、商务报价逻辑、运营模式……先套用，学会后再优化、再创
新，这就是最直接， 最有效的学习方式。

《论语》暂: “见贤思齐霹，见不贤而内自省也。”华为在向竞
争对手学习时，采用的主要方法是标杆超越法 〈Benchmark) 。标杆超
越法的定义是，将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业
内外一流的企业进行对照分析，并将外界的最佳做法移植到本企业的
经营环节中的一种方法。
华为人在洪意识中始终把行业最优秀的竞争对手当作标杆来超

一个具有增长型思维的企业，必须有这种感觉。这种感觉的养
与IBM不断训练华为人的思维分不开。1998年，IBM开始担任华为
变革总设计师，对华为经营管理的各个细分领域打分，比如在供
应链能力上，IBM会为华为、戴尔、沃尔玛逐一打分。虽然在产品形态
上华为与戴尔、添尔玛差异很大，但在供应链能力方面是可以相互学
习的。又如在产品能力上，华为新产品上线成功率需对标IBM、思科的
新产品上线成功率。通过对标，得出华为与标杆之间的差距，之后分
解出未来3年的改进目标和每年的具体改进项。华为后来把这种对标学
习例行化，每年年末做战略规划。在输出战略规划 SP) 和商业计划
(CBP) 的过程中，华为采用“五看三定”的常规动作: “五看”是战
略机会窗洞察、机会点洞察、环境与价值分析的统称，包括看行业/趋
势、看市场/客户、看竞争对手、看自己、看机会 “三定”是战略制
定、目标和策略的统称，包括定战略控制点、定目标、定策略。华为
人始终抬头看路，让学习成为一种习惯。

当公司整体领先超越竞争对手之后，华为也不会停止学习，而会
采用“分而化之，持续学习”策略: 当公司成为行业第一后，不断细
分业务，一直为团队寻找学习对象，使之始终学习所在细分领域的世
界第一、行业第一。比如2011年之后，华为通信运营商业务排名全球

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