价值为纲谁写的(价值为纲华为第二章)

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本文节选自《价值为纲谁写的》

票”的要求把前后环节的工作协同一致起来，从结果回溯去看合同怎么签、工程交付等各环节如何做。(来源:《关于代表处流程优化的决议》，EMT决议[20098]003号)交付项目经理必须以合同中约定的交付单元、开票计划为依据，制订交付计划、按约履行交付并及时触发开票。有效触发开票是交付项目经理重要的责任，也是评价其工作的重要的指标。只有交付完成并及时开具了客户认可的发票，才算有效履行了交付项目经理的工作职责。交付项目经理必须对开票《客户认可的发票)的有效性、真实性负责，对项目包含的合同和PO要清晰管理，对实际交付站点的配置信息及变更要完整、准确记录。CSO〈合同管理及懂行文持组织)负责开票触发及开票管理。业务人员要对业务真实性负责，财务人员不能做假账，同时行使稽核、审计的职责。(来源:《关于代表处流程优化的决议》，EMT决议[2009]003号)全流程打通客户PO在框架合同下客户发的小PO是潮流，会越来越多，越来越广泛。客户需求越来越多元化，整个行业走同“时装化”是大趋势。在这个大趋势下，我们的竞争力已经逐渐不在技术层面，而更多地集中在管理层面。客户PO全流程打通的核心问题是，我们内部履行的PO与客户维度的PO不一致，使得客户维度的PO信息在公司内部履行

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时人缺失，同时公司的IT系统也不能自动化、集成化地处理PO，这个打通不仅是要在数据流上打通，还要业务流的打通，真正被业务所使用的IT才是有价值的IT。(来源:《围绕客户P0打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》一一FS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号[2009]002号)坚决不同意PO打包。PO打包的结果吏为后方认识、理解这个PO增加了有友烦，实际上也就是增加了履行的成本。要禁止Po打包，鼓励签大框架、小PO。公司要明确发布PO不打包、合同分签的业务规则。供应链和GTS交付也要以客户PO维度进行管理和作业。(来源:《围绕客户P0打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》一一IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号[2009]002号)针对“机会点到回款”业务流上的经营痛点，IFS形成了“面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目与核算”的解决方案，根治了困扰公司多年的“肠梗阻>，使得交易流程与财务流程有效集成，明确作业要求，提升数据质量。近几年，公司经营效率的持续提升，离不开组织间的高效协同运作。〈重晚身:《在变革中成长一一写在IFS落幕之际》，《管理优化》第463期，2014)我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括

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从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阁力大出也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去控小沟、小渠。以大融治水为例，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多精力，做了几百个项目都没有用。(任正非:在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2016]094号)合同配置信息打通是提高主业务流运作效率的关键PO处理效率、合同配置信息打通、计算开票金额三个问题是制约一线主业务流运作效率提升的关键。这三个问题的核心是合同配置信息打通。要考虑把CBOM[整合为客户化的SBOMI，直接和BBOM风进行转换，机关的维护量可能会大一些，但可以减少全流程七个环节的多次手工CBOM-SBOM-BBOM转换，对一线有利。(来源:《围绕客户P0打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》一一1IFS项目向任正非

华为价值为纲解读

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