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公司多年来一直在学习和引进西方公司的管理体系和管理流程，如IPD、ISC、IFS、CRM等。引进这些流程的时候，由于当时的认识、能力、适配等原因，实际上做了一些取含。目前公司管理中存在断点、低效、不通等问题，和当初没有充分利用这些管理系统有很大的关系.…….公司变革管理面临的最大挑战是跨功能部门的集成，要系统管理各变革项目相互间的结合部和关联关系，最终形成公司管理体系的端到端“龙骨”。(来源:关于公司变革项目回顾初步发现及重组ESC/P0建议汇报的纪要，EWMT纪要[2014]005号)“云、雨、沟”是我们管理变革的大思路。〈“云、雨、沟”是华为公司管理思路的形象描述,“云”是我们对管理的认识,“两”是我们的经营活动,“沟”是西方公司最佳实践的流程和理论体系。)我们一定要有一条“沟”，将华为的水流集中起来发电，IFSAPD/ISC/LTC要融会贯通，成为一条沟。华为的哲学是“云”，一定要下成*雨”\"才有用,“两”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”“雨?到处泛滥，能量也就发散了。《任正非:关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要，总载办电子邮件[2014]028号)从去年开始，我们提

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出了一个新的概念“面向对象的流程集成”，意思就是面向代表处/地区部，面向BU/BG，从经营实体的角度来看我们的流程是不是真正打通了，是不是真正集成了，是不是真正能够支撑经营单元不断地提升经营效率、提升客户满意度、提升恬利能力。我们公司最早推行的IPD流程，能力成熟度评估这些年一直在3.2分徘徊，就是达不到我们最初设立的3.5分的目标，为什么呢?原因就是3.5分对应的是集成级，仅仅依靠IPD上自身的流程建设是无法达成的，只有当IPD流程与其他流程真正打通，真正地面向对象集成，关键是要把整体效率提升到一定的水平，我们公司这个最早的变革流程才有可能达到3.5分。其他流程也是一样的，不管是LTC《线索到回款)也好，ITR“问题到解决)也好，必须要与其他流程真正地打通，真正地面向对象集成，真正能够文撑经营单元不断地提升经营效率、提升客户满意度和提升赢利能力，才有可能达到3.5分。(徐直军:《面向经营单元打通和集成流程，实现“五个1”，实现账实相符》一一在2014年市场大会变革与管理改进专题上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]018号)公司经过这人么多年的变革，治着流程域纵向的设计和建设工作已基本告一段落，只是部分流程

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还需要一段时间的推行和优化。接下来，更多要通过流程的集成和打通来提升各经营单元的运作效率、客户满意度和赢利能力，在这个阶段，代表处和地区部在流程变革方面会比以前担负起更多的职责，甚至成为流程推行的主体，因为面向对象的流程集成更多需要各经营单元自己来完成。(徐直军:《面向经营单元打通和集成流程，实现“五个1”，实现账实相符》一一在2014年市场大会变革与管理改进专题上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]018号)8.3采购到付款(PTP)业务流的财经管理8.3.1PTP业务流程的关键控制点梳理采购流程架构，设置支付安全控制点，实现对采购业务的有效指导华为现有七大采购流程是以业务的可编码程度、IT系统是否成熟、采购部门是否介入等多维度划分的，后续修改和升级困难。同时，流程古根据业务实际操作模式进行归纳的，对物流月结PO等部分新业务支撑不足。必外，流程划分的标准不唯一，也导致了流程可选，会出现使用者自己选用流程来绕过监管的情况，或者应该走简单流程的业务却走了复杂流程，使运作成本增加。PTP项目组形成对现有七大采购流程的优化思路，配合ISC-BPE地|和和采购部来落实具体的流程优化工作。现阶段，将首允着力于明确七大

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