价值为纲作者(价值为纲txt)

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本文节选自《价值为纲作者》

生。越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度，还要自觉遵守，和否则建立层层城墙去挡住，成本多高啊!(任正非:在2017年市场工作大会上的讲话，总裁办电邮讲话[2017]007号)呈现给一线的能力也是一样。后方各个专业模块做好能力的供应，能力要专业化、颗粒度小、可编排、可调用，把能力编排和调用的能给一线。恕像*好医生”平台一样，后方能力供应部门的考核标准就是让大家多用，像流量一样。能力使用调用流量不大的部门也许是资源需求不那么迫切的部门，把流量大的部门先增强;其次就是看单位流量，根据每个人担负的流量大小来确定晋升。如果能力没有人用，那怠减编制。(任正非:在“运营商三采云2.0”阶段进展汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话[2017]018号)你们想打通，要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头中去。输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个般子，研发得自己钻这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准投产，这样就倒逼研发改进。研发人员一开始就要研究如何外这个包子，钻你这个模板，他就得标准化，

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如果他认为有冲突，可以和你一起讨论，循环改进。(任正非:《我们的目的是实现高质量》一在松山湖工厂考察时的讲话，总裁办电邮讲话[2017]036号)7.5.2不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程各级干部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，改善服务质量，降低运作成本，简化流程，优化组织，合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系。(任正非:在新盛大厦对彭中阳j人的谈话纪要，2012)变革的目的吏是要多产粮食〈销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个1”等)，以及增加土地肥力《战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接或间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。(任正非:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，总裁办电邮讲话[2015]016号)我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程烦琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门，流程为多余的流程，人为多余的人。我们要紧紧

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围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。(任正非:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，总裁办电邮讲话[2015]016号)区域管理部要组织内部学习《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，王部要输出感想，直接写清楚自己部门存在的问题及整改计划，不要写多余的话。不产粮食、不增加战略肥力的流程束是多余的流程，要人砍掉。我们有些地方的信息流都跑不过物流，就说明内部关卡太多，机关太大。所以我们缩减行政岗位的数量，增加专家数量。机关干部找不到事干，就调到战略预备队，去上战场锻炼。机关王部一定要有基层实践经验，一定要担任过项目经理。我们的组织逐步成熟，一定要去掉重复性流程和劳动，减少没有价值性的工作，简化流程。这几年下去做项目管理的一大批干部，做得好的要被破格提拔的有几百名。做出干部进步的榜样。(来源:《区域差异化考核进展汇报》会议纪要，总裁办电邮讲话[2015]050号)过去华为变革没有目标，把管理搞得太复杂，增设了很多弯儿，增加了几万人。慢慢收敛、慢慢精简。现在我们瞄准了目标，最终目的是为了多产粮食，不能多产粮食就没有意义。不能多产粮食的流程是多余的流程，不能多产粮食的部门是多余的部门，不能多产粮食的人是多余

价值为纲华为第二章

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