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本文节选自《OKR工作法》电子版：

研发经理:好像举不出来，但是我想这是一个非常值得拥有的数据。说我们是在帮助销售团队完成交易也不恰当，我们两个部门都会参与跟进潜在客户。研发经继续提出下面的关键结果:关键结果1:在第二季度中为5个主要潜在客户提供销人持。关键结果2:在第二季度未为销售团队进行新的培训。虽然这两个关键结果的方向是对的，但事实上我们还是很难衡量它们。下面我们以第一个关键结果为例，看看OKR教练是怎么帮助研发经理将这两个关键结果转化为可衡量的关键结果的。关键结果1:在第二季度中为5个主要潜在客户提供销人持。OKR教练;主要洪在客户和次要潜在客户之间有明显的区别吗?〈通过解决歧义让关键结果更明确。)研发经理:不

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完全一样。OKR教练:你和销售副总裁在主要潜在客户的定义上想法一致吗?〈确保各部门对关键结果的理解一致。)研发经理:让我们用“年收入10万美元以上”来界定潜在客户古不是主要客户，然后可以由销售副总裁再确定一下这个定义是否准确。OKR教练:你有没有汇总过去这些销售支持案例的数量?(要确认历史数据，以便我们知道这个关键结果的研发经理:没有。OKR教练:研发部门提供销售支持的预期结果是什么?〔〈确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。)是可衡量的。)研发经理:我们要协助做出决策，继续跟进销售或终止这笔交易。OKR教练:如果这5个销售[文生的结果部失由了怎么办?这和实现了目标吗?【《校准边界

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条件问题研发经理:不算，如果出于技术原因失去了这笔交易，就不算征成功的文持。也许我们应该将关键结果定义为“下丢失的主要洲在客户《年收入在10万美元以上)不超人保出于技术原因过3个”。OKR教练:这就上路了。但现在制定的关键结果是消极的，我们可以制定一个积极的关键结果框架，“技术合格率”基线。例如，如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。《确保关键结果十积极的。)研发经后结果是，研有有经对销售额页献程度的有效指标。很认同用技术合格率衡量目标的建议。OKR教练会议的最与销售副总裁一起确认了技术合格率是衡量研发

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