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本文节选自《OKR工作法》电子版：

于所有的目标。我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。假如你的关键结果有两项都是收入指标，训史团队在追求成功之路上失衡了;，假如关键结果只聚焦在收入上，会导致员工把完成目标当成赌博，很可能为了短期利益而不惜损害用户留丰等其他更重要的长远利益下一步，给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它。相互审视彼此的目标:有人故意放水设置较低的目标吗?有人不愿意挑成吗?有人过于和鲁磊设置了不可能完成的目标吗?现在台开始和争论，而不是在季度中途争论。最后，用5分钟来确认最终的OKR:这是让人受鼓舞并有

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灵感的目标吗?设置的关键结果有意义吗?它们很难实现吗?团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗?不断调整，直到满意为止，然后再去实现它们吧!你可以下载一个OKR练习册，也许对你有帮助:http://eleganthack.com/an-okr-worksheet。场景2:服务部门的OKR要和公司目标关联我们有时很难衡量设计、研发、财务和客户服务等部门对公司业务目标做出了哪些贡献。通过一些提问，比如“你的团队如何对公司做出贡献”，并鼓励他们发挥创造力，这些团队的表现会达到意想不到的效果。下面是OKR教练本。拉英和尔特[世的一篇文章[21，展示了他是如何向一位研发

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经理提问的。OKR教练守例:量化研发对销售的贡献让我们来看一个OKR教练会议的真实片段，通过这个片段我们可以了解到，与其由首席执行官强制设定OKR，不如让管理者们一起去商量设定自己的OKR，这样反而可以显音提高OKR的质量和效果。下面是一个大型软件公司的研发团队指导会议的摘录。研发经理:我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标。OKR教练:那么在本季度未，我们怎么去确认研发团队是否的确帮助了销售团队?研发经理:嗓，这是个值得思考的问题。〔他停顿了下来。)OKR教练:好吧，在最近一年成交的客户中，你能说出一个研发部门对销售过程有明显帮助的例子吗?

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