管理的实践谁翻译的好(管理的实践读后感1000字)

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本文节选自《管理的实践谁翻译的好》

个单位的各级管理者都必须来一次“思想交流”。而只有当每一位相关管理者都能彻底思考单位目标时，换句话说，积极并负责地参与有关目标的讨论，才能达到会议的功效。只有当基层管理者积极参与时，高层管理者才知道应该对他们抱着什么样的期望，并据以提出明确的要求。这件事太重要了，我认识的几位高效能的企业高层管理者还更进一步，要求下属每年要给上司写两封信。在信中，每位管理者首先说明他认为上司和上自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些又会构成阻力。节后，他概要叙述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信和就变成

管理的实践如何组织服务工作

他进行管理工作的章程。这个设计比我所看过的其他管理上的设计都更能显示，即使最优秀的“上司”，也不免通过未经思考的轻率发言来混消和误导下属。有一家大公司已经推行这种制度长达10年之入，然而几乎每封信列出的目标和绩效标准都令上司极其困惑。每当他问下属:“这是什么?”得到的回答都是“你不记得几个月前和我一起搭电梯下楼时说的话了吗?”这种情形也反映出上司和公司对于员工的要求往往上自相歼盾。当能取其一时，是人否公司仍然要求两者兼顾?如果为了公司利益着想，应该如何妥协?上司在要求下属具备自主性和决断力的同时，是否又要他们事事都先征得他的同意?他是否经常征询下属的想法和建议，但是却从来不采用或讨论他们的建议?每当工三出问题的时候，公司是否期望工程小组能够立刻上阵，但是平第却把所有的努

管理的实践书籍简介

力都投注于完成新设计上?他们是否期望管理者达到高绩效标准，但同时又不准他开除表现不好的下属?在公司所塑造的工作环境，员工是否认为:“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做中完”?斌汪-当II了囊3尘避王这些都是种见的状况，都会打击士气，影响绩效。“给上司的信”或许不能防止这种状况，但是至少会把它摆在阳光下，显示有哪些需要妥协的地方、需要深思熟虑的目标、需要设定的优先顺序以及要改变的行为。EAAA-人上如这种方式所表明的，管者需要做特殊的努力，不仅要确定共同的方向，而且要排除错误的导向。共同的理解从来不可能通过“回下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，生既需要上司有上听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。通过测评进行目我控制

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