华为增长法第二章读后感(华为增长法产品不等于解决方案)

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本文节选自《华为增长法第二章读后感》

要不要全球化的角度看，华为认为全球化是必由之路。因为通信产业是一个全球充分竞争的市场，产业特点决定了全球化是华为活下去的必然选择，只有在全球化竞争中发挥比较优势，企业才能成为长久的赢家。从能不能全球化的角度看，通音产品标准已经全球一致，不存在互联互通问题，且西方公司早已通过全球化获得了行业规模和格局，通信产业在国家与国家之间基本上也不存在市场壁人基于以上认识，华为断然决定走全球化之路。应该说，华为开拓海外市场有一定的经验，因为在国内，台鄞技的业务环境，全球化明，华为这一决策无比正确，和国内业务并芍齐驱的规模。那么，一个企业要运用规模经济后只不过是把战场移到了海外。事实证到2004华为就处在一个与西方公司同年，华为海外业务就已经达到了的正确姿态应该是什么样的呢?|首先，企业不能随便采取规模经济，而要看该企业每增加一项产要素时，是人否获得了更高倍CC全月首率的产出递增;或者每增加一个单位的产出，造成的成本消耗是否低于这一单位产出氨来的收益其次，企业不能因为规模经痢能模经济最有效的作用在于:已拥有一过程的各个和要素，然后再进行合、精确地分工，而且分工越精确，节约成

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本就让目地扩大规模。规定规模的企业可以聚拢天于产出效率束越高。这样企业才能提高目己在市场上的比较优势。但是，当企业发展到一定规模后，规模经济的优势就会逐渐消失，此时企业就要考碟是否应跨入范围经济状态。范围经济要找到新增长所所谓范围经济，是指由厂商的范围而非规模带来的经济，即当同时生产两件产品的费用低于分在的状况。相较于规模经济，别生产范围经济每种产品所需的成本总和时所存的挑战性更大，因为范围经济涉及商业模式的重构，要在“桃树上结西瓜”。2009年前后，华为明显感受到了运营商BG增长乏力的趋势，为了未来的可持续发展，华为必须寻找新的增长点。2010年，华为正式提出“云管端”战略“〈云指企业BG，管指运商B6，端指消费者B6)，成立企业BG和消费者B6，形成“云管端”合的ICT\\纪业务架构。2020年初，华为着眼于未来，对产业进行组变单，成立云和人工智能BG6。其总体思路是:立足耕耘了30多年的道业务，面向云和产业，“向下扎到根，向上捅破天”。也就是说，向下深入终端，面向广大消费者，将业务延伸到智能手机、消费类电子、智能家拓等领域，向上延伸到云端，面向企业，布局

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人工智能和云产业，构建基于芯片级的云服务能“云管端”融合的ICT架构构建了一个商业生态。在这个生态中，管道就是那棵“桃树”，云和端就是“西瓜”。36和46网络建成以后，运营商投资成本高企，如果没有应用拉动，运营商收回投资成本都成问题，更别谈投资56了。而随着云和端的广泛应用和成熟，流量消费将不再是问题，在数字洪水的推动下，运营商自然就有了升级管道的积极性，投资56也就有了热情。因此，“云管端”的融合其实是一个相互促进的商业模式。在市场空间越来越小的今天，规模经济扩大的成本已大大提高了，对于很多企业来说，再盲目地妃求传统的规模经济已经不是明移的选择。而范围经济属于一种新兴经济，它主要是基于客户思维，围绕着客户的需求来开发和创造客户价值。一般来说，企业在发展初期可以专注于主业的规模经济，一旦进入快速发展期或成熟期，就可以考虑“规模经济+范围经济”同时发展，或者直接路界发展，获取范围价值了。员洛于唆革果公司就是“规模经济+范围经济”的典范。一开始它只生产手机，随着手机业务的增加，单一产品规模化后，产品平均成本降低，企业获益增加。这时，革果公司就开始向范围经济延

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