华为增长法第五章(华为增长法在线阅读)

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本文节选自《华为增长法第五章》

华为认为目己是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超西方公司。下信全，压强就不会增大，就不可能有所突破。而且，华为只可能在针尖大的领域里领先西方公司，如有果扩展到火淋头那么大的员就绝不可能实现这种超越。因此，华为只允许员工在主航道发挥主观能动性与创造性，不能训目创新，分散了公司的投资与力量，对于非主航道的业务，员工要认真问成功的公司学习，坚持稳定、可靠地运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。华为曾经的产品序列有很多，由此带来的直接后果就是品牌不聚焦，服务成本过高。如果一直这样育目铺摊子，战线过长，就很难形成举头优势。于是在2014年初，华为将十几款产品线进行了精减，只留下两款源头产品。此后，研发团队、市场销售团队、服务团队一一聚焦于这两款产品。当时也有人质疑，认为产品品类一卫收得过罕，人了?销售额是不是就会下降?旦经过一段时间的挣扎后，华为最终还是认为要聚焦主航道，为这么多款产品再同时铺开，产品线就会承受不住。很快，华为看到

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了可喜的进步:研发团队在聚焦产品上的投入得到了保证，产品开发速度加快;销售团队和客户服务团队得到的氏也更加精准;备件库存下降;成本逐渐降低……下最终也用事实证明，华为的做法是可行的。聚焦主航道其实就是实施针尖战略，收罕战略面。企业有聚焦在针尖领域，就踩不到别人的脚，不会与别人产生利益hh同时要防止言目创新，四面八方都喊创新，那将是华为的匡歌。对于其他企业来说，华为的针尖战略同样适用。企业要敢于将战各能力的中心放到战略资源的聚焦处，就像任正非说的那样:大公司要敢于用密集投资缩短时间、妃赶时间和延长机会窗开启的时间。在世界大型的成功企业当中，大部分企业都是集中优势打造主航道的“专敌”，如比尔。盖次聚焦软件行业，可口可乐公司将碳酸人做到极致，等等，和它们都是在上自己的主航道上成为全球企业的领者。第一，聚焦主航道，抢占战略制高点。对于企业来说，主航道束是大数据流量的管道战略。任何一个企业的资源都是有限的，只有确定了最核心、最主要的战略方向

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，再将所有的资源、人才都调上去，寺焦在一点上全力攻击，就一定能有所突破，让企业在这一点上抢占战略制高点。第二，售得放弃，有上所为，有所不为。任正非曾说，战略战略，只有“略”了，才会有战略集中度，才会聚焦，才有竞争力。因此，企业发展要售得外包，要敢于放弃一些旧主流航道，勇于与外部企业进行互助合作第三，建立开放的市场系统。企业一定要有具备开放的观念，无论是产品开发、供应链管理、财务管理还是销售服务，都要答试去打破原有的组织平衡，利用耗散的结构去吸收新的能量，建立新的组织平衡。这样，企业才能构建自己核心的竞争力。市场开拓:集中力量打歼灭战针尖战略应用在市场开拓方面，台是遵循机会大于成本原则，而集中力量打歼灭碾的具体做法是:当机会窗开启的时候，华为利用压强原理先形成局部突破，将人力、物力、资金集中在一个点上，人快速超越其他公司。其开口子以后，就有了市场，有了市场，就继续加大投入，形成更大的突破;有了更大的突破，就可以占领更大的市场。

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