华为增长法第三章读后感(华为增长法第二章利润增长读后感)

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本文节选自《华为增长法第三章读后感》

_止c蚀-之户I者生怕领导知道自己所辖部门存在的问题，他们认为，领导一旦知道了这些，就可和DRE力和工作质量。于是他们提出了一个特别能为领导着想的理由:领导工作忙，不想让领导操心，自己把解决问题的责任相起来，最后告诉领导好的结果就行了。这个理由似乎很充分，但深挖下去我们就会发现，背后文撑他们这么想的价值观假设是报喜不报忧，本质上是一种自我保护意识在作尝。实际上，他们为领导着想和领导怎么想完全不是一回事儿，下级越是揪着问题，领导心里越着急，了驶会想方设法从各种渠道来了解实情况。这种猫记游戏玩多了，彼此的互信和束渐渐丧失了基础。要理解这里面的心理过程其实并不难，关键是要学会换位思考。假如我们目己是领导，下级给我们报喜不报忧，我们是不是也有一包如坐针千的感觉?因为没有信息源，所以我们无从判断事情会不会失控和在什么情况下会失控。出于对未来的担忧，我们一定会寻找其他的信息源，来帮助自己做判断。再反过来想，下级越是报忧，上级实际上越感到放心。因为在上级看来，下级能前瞻性地报忱，惑是在正地帮目己分忧。道理已经很清楚了

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，我建议犯过以上错误的管理者，及早纠正目观念上的偏差，喜也好，忧也罢，作为下级，必须主动与上级进行关键信息对齐，要让上级感到一切尽在掌控之中。华为束有这样一人恨好的沟通，以加强相互的理解和信任。”事实上，有时部门蝇现的门题，末必束一定是部门直接造成的问题，束像长江下游的水质污染可能是长江上游造成的，要从全流程视角找到问题的本源，从而根本解决问题。问题一旦超出了部门边界，上级就可以成为帮助你诊断问题页和协调解决问是页的资源。其中的价人观假设是，除非态度和人格造成的问题，工作中出现的问题不等于个人存在问题，解决问题是组织行为，不是个人行为，不要有个人英雄廿主义情怀，要相信组织和集体解决问题才有力量。换来上下级之间的高度互信和管以及更好的心情。长此以往，一定会上的简单高效，会收获更好的成果根据人性的特点设计机制和制度了王很多企业在设计企业或者部门的机制和制度时，少了一个最重要的思考维度一一人性。管理学和经济学本质上有是心理学，如宋不考碟人性，又如何实现对人的驱动呢?经常听到有人这样为自己辩护，“我们是对事儿不

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对人。”殊不知，世界上根本就没有不对人的事儿。即便有，也一定是没有意义的事儿。华为有很多人性化的制度设计，比如，项目团队拿下一个大项目，可以带薪休整几天，以逸待务;在艰知地区作业的项目团队，公司行政部门为他们提供野战食益《相当于餐车服务);员工考勤每月ee而且不需要理由，晚上需要加班的员工，21点有免费夜稍，回家坐不上公司班车，公司可以为他们专门派车，研发人员晚上加班了，第二天可以晚来上班;等等。这些柔性的设计，实际上更有利于组织的战斗力和凝聚力。管理要退求有效性而不是规范性企业为有效解决客户投诉的产品质量问题，拟出台一份流程文件按照问题处理的进程明确各部门责任分工。但其中的难点在于:如何来明确解决问题的责任主体呢?因为产品一旦出现问题，往往涉及多方面的因素，除非经验丰富的专家，和否则一般人很难判断间题到底是由哪个环节造成的。于是问题就在各部门之间像踢皮球一样，没有哪个部门愿意主动跳出来负责。因为出生生人全人源投入，关键还会被认为是问题的制造者而被吃力不讨好。这样导致的结果是问题长时间在途，严重影

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