奈飞文化手册读后感100多字(奈飞文化手册pdf百度云)

领500g书库，关注公众号:程叫兽的宝藏 (长按可复制！)

热门下载区==>点此链接进入<<<

本文节选自《奈飞文化手册读后感100多字》

整修我的后院。员工评估的一个算法我告诉管理者在评估他们的团队时可以使用一条简单的准则。因为工程师喜欢“算法”这个词而我又喜欢工程师，所以我把这条准则称为一个算法:这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情?这种思维方式就像其他任何商业活动的推理过程一样。它是建立在批判性思维的基础上的，可以帮助你在决策过程中把情感排除在外。员工也可以使用这个算法来评估他们是应该继续待在公司，还是应该开始寻找一份更合适自己的新工作。这个算法的另一个好处是，它可以帮助用人经理欣赏一个人的才能和热情，而不是把注意力集中在他不能做什么上，另外还能帮助他找到下一份更加适合自己的工作。传统的人力资源准则还有很疯狂的一点，就是经理不应该为被解雇的员工做推荐。这也是因为担心被诉讼。但是，你可以公开千诉员工，你会做哪种推荐，然后让他们来决定。我曾经和那些即将离任的员工坐下来谈话，我说:“好了，我们都承认你不是一个团队领导者。但这没关系，你真的是一个有才华的工程师。我很乐意向其他公司推荐你卓越的技术能力。但是，如果你需要有人来赞扬你的管理能力，我束怕不是一个好的选择。”正如我帮助那个程序员在甘果公司找到一份工作那样，我会积极推荐那些离开奈飞前往其他公司的员工。很多人在其他地方事业做得燕燕日上。他们不应该随身携带着“被解雇”的污点。当某人“被解雇”时，他们的职业生涯并没有因此而终结。是谁第一个提出员工被“终结”这一说

奈飞文化手册文化准则2总结

法的?一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富。有很多次，我发现即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成荔，因为他们找到了正好适合自己的地方。我最喜欢的一个故事是，一名员工重新找到了非常适合自己的工作。那是一名设计师，我非常喜欢她。她算是奈飞的元老级员工，跟着奈飞经历了众多变化。她是个工作狂，也很有才华。但是，随着产品对设计的需要越来越不同，她的技能变得不再特别适合公司。让她离开是一件非常艰难的事。我告诉她:“不要忘了我，好吗?在你需要我的时候随时找我。”后来，她去了硅谷最好的公司之一，有了一份非常不错的新工作。有一天，我与微软的人力资源部门负责人聊天，当时我们坐在大厅里，这位设计师从我身旁走过。我大叫一声:“丫头，你在这上儿做什么?”她告诉我她正在面试另外一份工作。我们交谈甚欢，分别时给了对方一个大大的拥抱。当我和微软的人力资源部门负责人离开时，她问我:“我知道你会主动让员工离开，还经常和他们保持紧密联系。你是怎么做到的?跟我说一个被你解雇但仍然和你关系不错的人吧。”我说:“刚才你看到的那个和我寒蛤的女士就是我不得不让她离开的人。”她说:“她还拥抱了你!”我告诉她:“是啊，我那时很喜欢她，而且我现在仍然喜欢她!“主动让员工离开毫无疑问，主动让员工离开这条准则是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条。但大多数人后来都适应了。约翰斯安科迪是我最喜欢的奈飞前员工之一，他非常清晰地记得他是如何经历了这样

奈飞文化手册 pdf下载

一种转变的。我们习惯的那种与人合作的方式，那种不去告诉别人残酷事实的方式，和乏飞的行事方式是完全不同的。因此，你需要与自己的直觉做斗争。对我来说，在我聘用了一个简历非常出色、面试表现也非常精彩的人之后，却发现他根本无法在奈飞的环境中很好地完成自己的工作，我就会真正理解并接受泰飞的方式。他不是个强大的实干家。在奈飞，光聪明是不够的，还必须能够做成很多事。学会接受这种事实，然后跟他说再见，即便他非常受人欢迎，这就是践行奈飞文化。在让他离开这件事情上我很自信，从那一刻开始，我不再回头看。杰西卡，尼和尔曾经是我们的招聘副总裁，她后来离开了奈飞，去了一家很不错的创业公司。那家公司叫Scopely，CEO非常有创新精神，想要建立一种自由与责任的文化。尼尔正在帮助管理者学习主动加强团队的好处。她告诉我，公司有些团队干得还不错，但是不够出色。她要帮助团队领导者认识到他们必须做出变革。尼和尔说:“管理者跑来跟我说，“噢，天哪，我的团队会议开得更好了，我们行动更迅速了，我之前都没有意识到这有多人么重要。”我在奈飞感到最喜悦的一个时刻是我正好要离开公司之前，一个我好长时间没见到的副总裁凯文，麦珊恩特(KevinMcEntee)跟我约了一次会议。我问他有什么事，他说他准备让一位部门领导者离开。这个人已经在公司很长时间了，但做的事情却是公司正在淘汰的工作。麦克思特告诉我:“我已经和这位管理者谈过了，在过去几个月我们一直在

奈飞文化手册测试题答案

综上：奈飞文化手册pdf百度云值得推荐阅读